“El CFO de una startup es controller, hace planning, define cuestiones de precio o RR.HH., cobra a clientes y elabora el reporting para inversores”
Tras el estudio que publicamos sobre los fundadores de las más de 800 startups que han pasado por Wayra, nos quedamos con ganas de profundizar en la figura del CFO, una pieza clave en el desarrollo de todas ellas.
Por ello, con esta entrevista a Federico Guimaraenz, CFO de Auravant, inicio una serie de posts – The Club CFO- que recogerán charlas con los directores financieros más activos del portfolio de Wayra. El objetivo es conocer las claves de su rol, su visión y la manera que tienen de enfocar los retos que presenta el día a día de una startup.
Arrancamos con Federico Guimaraenz, CFO de Auravant, startup invertida desde los hubs de Argentina y Madrid, que desarrolla una innovadora tecnología que permite digitalizar información agrónoma e incrementar la eficiencia de los campos de cultivo.
Auravant se encuentra en pleno proceso de internacionalización en diferentes países de LATAM y Europa, mientras prácticamente duplica su plantilla y la facturación respecto al año pasado.
Federico es licenciado en Economía por la Universidad de La Plata (Argentina) y cuenta con experiencia previa en Telefónica, donde trabajó de 2006 a 2014 desempeñando distintas funciones en los departamentos de estrategia y negocio. Desde hace un año ocupa la posición de CFO en Auravant.
-¿Cuál ha sido el mayor desafío al pasar de una corporación a una startup?
Destacaría dos principalmente:
Por un lado, en una empresa grande los roles están mucho más delimitados y son más concretos. Al pasar a una startup hay un enorme reto personal y profesional de “tener que ponerse varios sombreros” cada día. En mi caso concreto, debo ser controller, hacer planning, luego definir cuestiones pricing o de RR.HH. y termino el día cobrando a clientes o avanzando el reporting para inversores. Es un enorme desafío.
Y el segundo gran reto pasa por la necesidad de una mayor velocidad de ajuste. En una empresa grande la diferencia entre un escenario de resultados buenos y malos puede ser del 10 por ciento. Pero ese gap en una startup puede estar entre el 30 y el 50 por ciento (cerrar a tiempo o no un gran acuerdo representa una diferencia enorme).
Un cambio de perspectivas económicas, por ejemplo, tiene mucho más impacto en startups que en una corporación: es absolutamente imperioso ajustar todo el tiempo los planes a medio plazo.
El plan de ejecución, la realidad del mercado y el alineamiento de toda la compañía
–¿Y la mayor dificultad a la que te enfrentas en tu día a día?
Como señalaba, una startup se enfrenta a cambios de escenarios muy frecuentemente, y muchas veces drásticos. Acomodar la planificación y uso de recursos a esa realidad cambiante es fundamental pero insuficiente si no logras alinear al resto de la compañía. En ese sentido, ese proceso de alineamiento es un proceso complejo. No se trata solo de una cuestión técnica sino que también implica manejar expectativas, frustraciones, egos, etc.
Garantizar que el plan de ejecución de la compañía es sensato según las realidades que vive el mercado es fundamental y probablemente el desafío más grande que tenemos como CFO.
–Una de las peculiaridades de las startups es que muchas de ellas necesitan financiación de inversores externos. ¿Qué estrategia usas para definir dónde distribuir el capital de estas rondas en los diferentes centros de costes de la compañía?
El criterio principal es intentar hacerlo en aquellas iniciativas que prometen mayor retorno aunque lógicamente sea una promesa.
Tenemos ese plan de distribución de activos con el que levantamos el capital previamente a la ronda de inversión pero, como comentaba antes, es importante ir acomodando luego dicha ejecución, enfocándonos en aquellas iniciativas en las que el retorno sea más claro.
Preparación, experiencia y habilidades blandas, clave para el CFO de una startup
-¿Qué recomendaciones darías a estudiantes de finanzas que aspiran a convertirse en CFO de una startup?
El mensaje principal es que se preparen. A esa posición pueden llegar de diferentes maneras pero es importante que lleguen preparados.
Y esa preparación no es suficiente si se limita al ámbito académico. Es absolutamente fundamental la experiencia profesional, que de manera ideal debe abarcar diferentes aspectos de las finanzas pero también la gestión activa del networking, ya que un buen mentor en épocas tempranas puede marcar una gran diferencia en la carrera de cualquier profesional.
También hay factores emocionales importantes como la paciencia y el manejo de la frustración.
Imagen: Visible Procrastinations
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