El reloj de recepción marca las 10:47. Ya tengo en mi poder la tarjeta de identificación para acceder a la planta 9 de las oficinas de este cliente del sector minorista. Está entrando por la puerta el comercial de la cuenta que asisitirá con el ingeniero preventa y conmigo, por parte de Telefónica, a la reunión. Trataremos varios proyectos que tenemos sobre la mesa, uno de ellos consistente en dotar de cobertura Wifi a sus tiendas. Los clientes que visiten los establecimientos podrán utilizar el servicio de conexión inalámbrica con sus credenciales de Facebook, lo que permitirá a la empresa emprender campañas utilizando esta red social.
Otros proyectos en estudio tienen que ver con acciones de marketing en los establecimientos, como situar pantallas con mensajes comerciales en las tiendas, o estudiar el recorrido que realizan los clientes cuando van mirando los productos en los lineales.
Y ahí está. El CIO (Chief Information Officer) de la empresa, un viejo conocido nuestro, baja a recogernos y nos acompaña al ascensor. Hasta ahora él era nuestro interlocutor natural casi en exclusiva. Actualmente, debido a la implantación de redes más avanzadas, podemos colaborar en proyectos que inciden cada vez más en el negocio de la empresa. A la reunión de hoy también asiste el CMO (Chief Marketing Officer).
Es un gran avance en nuestra relación con el cliente poder contar con ambas figuras en la reunión. Ambos se complementan mutuamente, puesto que hay diferencias de visión entre el CIO (“el CMO desconoce la tecnología”) y el CMO (“el CIO no me facilita suficiente información sobre lo que podemos hacer o no con la infraestructura actual, tengo que estar informado”). Lo que es un hecho es que crece el presupuesto en TIC decidido por el CMO en detrimento del que depende del CIO, sobre todo cuando la compañía va acometiendo más proyectos relacionados con el “consumidor digital”, que van mucho más allá de tener un buen acceso a Internet o una página web móvil.
Los “activos digitales” reclaman una nueva figura
En algunas empresas, además, está apareciendo la figura del CDO o Chief Digital Officer, a caballo entre la tecnología y el marketing, muy orientado a explotar los “activos digitales” de que dispone la compañía, específicamente los datos relativos a los clientes y su relación con la empresa. El CDO aún no es un perfil frecuente en el mercado.
El CDO no está tan interesado como el CIO, por ejemplo, en cómo se almacenan los datos, sino en cómo se consiguen esos datos y en para qué se pueden emplear. Al mismo tiempo, el CDO no está tan interesado como el CMO en campañas de publicidad, sino en cómo se interactúa con los clientes en el momento de la compra, de la entrega o de las reclamaciones.
El CDO debe tener la capacidad de analizar la infraestructura de su empresa y promover cambios que permitan ejecutar una estrategia digital, que ya es parte inseparable del marketing. Algo que también diferencia al CDO del CIO actual es que el CDO debe tener margen de maniobra para experimentar, medir, aprender y modificar según el resultado, es decir, para tomar decisiones interativas, para seguir el método “siempre beta” que explica Eric Ries en su conocida propuesta “Lean Startup”.
La previsión de Gartner es que un 25 por ciento de las grandes empresas tendrá un CDO en 2015.
Las habilidades del nuevo líder y su denominación
Hasta no hace mucho las innovaciones tecnológicas procedían del mundo empresarial y se acababan implantando en la sociedad. Actualmente pasa justo lo contrario: la innovación digital primero se hace masiva en la sociedad y acaba afectando a la empresa. Y esto implica al CIO.
Este cambio de paradigma ha provocado, por ejemplo, la llegada a las empresas de conceptos como el BYOD (Bring your Own Device), es decir, empleados que prefieren utilizar sus dispositivos personales, con más capacidades que los que el CIO considera el estándar de la empresa.
Las redes sociales son ahora otro importante terreno de juego y el CIO participa poco en cómo se define su uso. Un caso muy conocido es el de la empresa distribuidora de equipamiento electrónico BestBuy, que decidió usar Twitter (@Twelpforce) para mejorar su servicio al cliente, miles de empleados (“voluntarios digitales”) responden a dudas planteadas por los clientes cada día. Un caso más cercano es la Comunidad Movistar, donde un equipo especializado resuelve dudas sobre los servicios de Telefónica de forma continua.
Un CIO con mentalidad digital, como se explica en el artículo “Cinco habilidades del líder digital” publicado en IESEinsight debe:
- Tener una visión y potenciar que otros la sigan
- Ceder control pero definir la arquitectura de las opciones (aplicable a BYOD, por ejemplo)
- Equilibrar el mantenimiento de lo existente con la disrupción
- Basarse en datos pero confiar en la intuición
- Ser escéptico pero también abierto a cambios
Esa “mentalidad digital” se debe aplicar a aspectos estratégicos , como ver más allá de las tendencias, entender su alcance y el timing de su impacto, y a aspectos de transformación, como fomentar la innovación de las bases de la empresa, cambiar procesos y métricas, reconciliar lo existente con lo nuevo.
La pregunta está en quién liderará la innovación digital. Posiblemente en algunos casos el papel del CDO sea asumido por los CIO, sobre todo en aquellos casos en los que el CIO haya demostrado tener una “mentalidad digital” y no se vea como una figura del pasado, en que el CIO básicamente identificaba tecnologías, estandarizaba y casi tenía también una función de departamento de compras.
Muchas empresas se están adaptando al mundo digital, al marketing en Internet, a mantener una conversación con los clientes en los social media. La función del CDO es liderar ese proceso. Cuando todos estos aspectos sean “business as usual” será el momento en que no deba haber distinción entre CIO y CDO. También está por ver el nombre que tendrá esa figura.
Imagen:tableatny
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