“Innovation call: La próxima gran novedad de Telefónica podría ser una idea tuya”. Con este título tan sugerente llegó el pasado mes de marzo un correo a mi buzón de entrada, lo abrí y allí estaba: un proceso completo para identificar talento emprendedor dentro de la compañía. Con ayuda de Xavier Capellades, responsable de productos beta de Telefónica voy a dedicar el post a recorrer los distintos pasos de este modelo de innovación.
Un proceso que comienza cuando un empleado, como yo mismo, recibe el mencionado correo y culmina cuando una idea presentada por un intraemprendedor se convierte en un servicio de Telefónica, como ha sido el caso de Drivies, por ejemplo. Este gráfico recoge las distintas fases:
Como veis, el primer paso conlleva la convocatoria de innovación interna, el Innovation call, y dura dos meses. Durante ese tiempo,y a través de comunicaciones internas por correo electrónico, sesiones presenciales en distintas sedes del grupo, información a través de la red social corporativa, etc. se explica el proceso a todo aquél que tiene interés en participar. La idea es reducir las barreras de entrada al máximo y permitir que cualquier empleado que tenga una idea la pueda presentar. En este enlace podéis ver cómo se anunció a través de la web en la última edición de marzo de este año.
Tras la presentación de las ideas por parte de los empleados a través de una plataforma digital, en este caso Open Future, se seleccionan algunas de ellas que se llevan ante un jurado. Esta sesión con el jurado, en el que participa tanto personal de Telefónica como expertos externos del sector del emprendimiento, tiene una duración total de ocho minutos: la mitad para la presentación y la otra mitad para preguntas y respuestas al estilo “investor pitch”. El jurado, tras evaluar todas las propuestas, selecciona sólo unas pocas para pasar a la siguiente fase, la de ideación, y se les asigna entonces un patrocinador dentro del área de Product innovation de Telefónica que hará de “valedor” de esa idea. Como ejemplo de lo anterior os diré que en la pasada convocatoria se presentaron sesenta ideas, veinte de las cuales fueron seleccionadas para ser presentadas al jurado y finalmente siete de ellas pasaron a la siguiente fase.
Como veíamos en el gráfico superior, las ideas en fase de ideación se desarrollan durante un periodo de tres meses. Se dota al equipo promotor de un presupuesto y de unos recursos y se le asigna al área de Ideación de Product innovation, donde se complementa al equipo, que en principio es de un máximo de tres integrantes, con otros perfiles necesarios para desarrollar la idea, se definen unos KPIs (Key Performance Indicators) de cumplimiento y se establece un calendario de presentación de resultados a un comité evaluador. En esta fase el equipo cuenta, además, con el apoyo de un equipo transversal a todos los proyectos, formado tanto por mentores internos como externos, profesionales del mundo del emprendimiento, que guiarán al equipo durante estos tres meses. Asimismo, el equipo recibe formación específica en la metodología Lean startup, lo que le permitirá, como ya comentaba en una entrada anterior, “De la bombilla a la metodología”, validar o descartar distintas hipótesis, mediante la experimentación, para ir refinando su idea y alcanzar los hitos necesarios para pasar de una fase a otra. Estas puertas que se van abriendo se denominan gates, la primera de las cuales veíais en la figura de más arriba con el nombre de Stage gate.
Tras el Stage gate pueden ocurrir dos cosas: si el equipo supera esta prueba los miembros del mismo se convierten en founders y su idea en un “proyecto de innovación”, y por otro lado los integrantes del equipo pasan a formar parte formalmente del equipo de Product innovation y abandonan entonces su función en el departamento en el que estuvieran previamente a su presentación a la Innovation call. En caso de no pasar el stage gate, la idea se desecha y los integrantes del equipo regresan a su puesto de trabajo anterior. Otra de las cosas que puede pasar es que tras superar el stage gate, durante cualquiera de las fases posteriores (prototipo, beta o producto), el proyecto muera; si es así, el equipo del proyecto será reasignado a otro proyecto pero ya dentro de la unidad de Product innovation, donde a todos los efectos el equipo promotor de la idea ya pertenece orgánicamente.
En relación a la prueba de stage gate, ésta sigue la misma estructura que el resto de hitos obligatorios para pasar de una fase a otra, de ideación a prototipado, de ahí a beta y luego producto. Esos hitos consisten en sesiones de normalmente dos horas frente a un comité evaluador en las que el equipo, por un lado, tiene que responder correcta y convincentemente a una serie de preguntas previamente establecidas y adecuadas para cada etapa en que se encuentre la idea y, por otro, demostrar que se han alcanzado los KPIs que se definieron. De esta forma se van atravesando cada una de las fases hasta que o bien la idea se descarta en algún momento del proceso, o bien se materializa en un servicio que se comercializa y que potencialmente, como comentaba al principio del post, podría ser la próxima gran novedad de Telefónica.
Todos los empleados de Telefónica, en mi caso dentro de la unidad de Comercial y Digital, recibimos la invitación para participar en este proceso que he descrito. La identificación de talento emprendedor dentro de la compañía permite a la misma acelerar la innovación, pero necesita de una estructura formal para dicho intraemprendimiento, como he querido demostrar en este post al describir el proceso seguido en Telefónica.
Imagen: Pascal
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