El fin de cualquier sistema de gestión por objetivos es poner en práctica con éxito la estrategia de la organización. Aquellas empresas que son capaces de convertir su estrategia en indicadores están mucho mejor capacitadas para ejecutarla, al comunicar de manera clara sus objetivos y metas a todos los empleados. Después de escribir sobre la diferencia entre OKR y MBO, y sobre las cuatro disciplinas de la ejecución, hoy voy a hacer un resumen sobre en qué consiste el Cuadro de Mando Integral (CMI).
Conseguir la trazabilidad entre estrategia y ejecución a través de mediciones requiere definir tanto los objetivos estratégicos como las palancas que permitirán alcanzar dichos resultados. Eso se hace a través de una secuencia de hipótesis sobre la causa y el efecto que establezca la relación entre resultados y palancas. Es algo común en los sistemas de gestión por objetivos.
El Cuadro de Mando Integral se trata de otro sistema de gestión por objetivos, con el mismo fin que los anteriores pero con metodología propia. Fue diseñado por Kaplan y Norton, que en 1992 publicaron su libro Cuadro de Mando Integral.
¿Para qué sirve el Cuadro de Mando Integral (CMI)?
El CMI transforma la estrategia de una unidad de negocio en objetivos e indicadores tangibles. Sirve para llevar a cabo los siguientes procesos de gestión:
- Aclararación y traducción de la estrategia. Permite clarificar los objetivos estratégicos e identificar los pocos inductores (palancas) críticos de estos. La utilización de la medición como lenguaje ayuda a convertir conceptos complicados, a veces abstractos, en objetivos numéricos.
- Comunicación y vinculación de los objetivos e indicadores estratégicos. Fomenta que todas las personas de la organización realicen acciones dirigidas a conseguir los objetivos organizativos. Permite que individuos de diversas partes de la empresa comprendan la forma en que su papel influye en la consecución de esos objetivos y cómo encajan todas las piezas.
- Planificación, establecimiento de objetivos y alineación de iniciativas estratégicas: El CMI sirve para definir objetivos a largo (de tres a cinco años vista) y a corto plazo, e identificar las iniciativas con las que lograr esos resultados.
- Aumento del feedback. Las revisiones y puestas al día de la gestión pasan de examinar el pasado a aprender sobre el futuro.
Habréis visto que hasta aquí es todo muy parecido a OKR o 4DX. La principal diferencia respecto a otros sistemas es que el CMI "obliga" de alguna forma a que los indicadores con los que se va a hacer visible la estrategia consideren su actuación desde cuatro perspectivas ya definidas.
Los indicadores financieros no bastan
En las empresas de la era industrial, para las que las inversiones en capacitación de los empleados o relación con el cliente a largo plazo, por ejemplo, no eran críticas para el éxito, lo correcto y la norma común era una gestión en base a indicadores financieros.
En la actualidad ya sabemos que esos indicadores son insuficientes para guiar y evaluar el viaje de cualquier empresa. Los indicadores financieros cuentan la historia de hechos y acontecimientos pasados. Son valiosos para resumir las consecuencias económicas de acciones que ya se han realizado, pero no para crear un valor futuro.
A pesar de ello, la realidad es que muchos directivos todavía hoy en día siguen utilizando indicadores financieros como si estos pudieran resumir de forma adecuada los resultados de operaciones realizadas por su empresa.
Las cuatro perspectivas del CMI
El CMI contempla la actuación de una organización desde una visión holística y secuencial. No solo con la perspectiva financiera, sino también con la del cliente, la del proceso interno y la de formación y crecimiento.
¿En qué consiste cada perspectiva?
–Perspectiva financiera. Los objetivos financieros sirven para enfocar el resto de indicadores en todas las demás perspectivas. Cada una de las medidas seleccionadas debería formar parte de un eslabón de relaciones causa efecto que culmina en la mejora de la actuación financiera.
Por tanto, estos indicadores juegan un papel doble. Por un lado, definen la actuación financiera que se espera de la estrategia y, por otro, sirven como objetivos y medidas finales de todas las demás perspectivas del CMI. Todos los indicadores del CMI deben, en definitiva, estar vinculados con objetivos financieros.
–Perspectiva del cliente. Esta perspectiva representa todo aquello que los clientes esperan de una organización y la forma en que los clientes las ven.
Así, una vez que se han identificado los segmentos de cliente y de mercado en los que se va a competir, se seleccionan los objetivos del cliente para cada segmento. Por ejemplo, cuota de mercado, incremento de clientes, fidelización, satisfacción y rentabilidad.
Hay muchas formas de cumplir con indicadores financieros a corto plazo, algunas de ellas no siempre aconsejables. En cambio, a largo plazo no existe la forma de cumplir con estos indicadores sin tener en cuenta la visión cliente. El CMI "obliga" a considerar la relación con los clientes en la estrategia..
–Perspectiva proceso interno. En tercer lugar, se trata de identificar los procesos críticos internos- por ejemplo, medidas de calidad, rendimiento, producción o tiempo de ciclo- en los que la organización debe ser excelente para satisfacer los dos objetivos anteriores (el de la perspectiva financiera y la visión del cliente). Por ello, lo más aconsejable es formular este objetivos y sus indicadores después de los anteriores.
–Perspectiva formación y crecimiento. Esta cuarta perspectiva es la base sobre la que la empresa debe construir su mejora y crecimiento a largo plazo en las otras tres perspectivas.
El CMI recalca la importancia de invertir en futuro. Cuando se evalúa únicamente la actuación financiera a corto plazo (un año) es difícil pensar en inversiones a largo plazo, que darán resultados posiblemente cuando esté al frente otro directivo .
Son fundamentales estos tres aspectos:
- Capacidades de los empleados.
- Capacidades de los sistemas.
- Motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos.
En resumen, el CMI traduce la visión y la estrategia en objetivos e indicadores, a través de un conjunto, equilibrado y en secuencia, de perspectivas. Incluye indicadores de resultados deseados así como las medidas que los impulsaran.
¿OKR, 4DX o CMI entonces?
Implementar un determinado sistema de gestión por objetivos al pie de la letra como aparecen en la teoría no es tarea fácil. Es más, puede ser imposible si además se quiere cambiar la forma de hacer las cosas de golpe.
Lo importante es saber adónde se quiere llegar y, conociendo el punto de partida, ir dando pasos pequeños en la dirección deseada. Con el destino claro, no necesariamente hace falta ser esclavo de un sistema por objetivos en concreto.
Desde mi punto de vista es muy recomendable leer y documentarse más allá de los famosos OKR. Ese conocimiento permite entender mejor la filosofía de la gestión por objetivos, proporciona más recursos para conseguir el fin pretendido y da más contexto y sensibilidad a la hora de llevar a cabo las acciones más adecuadas para una organización. Ser consciente de las perspectivas del CMI puede ayudar, por ejemplo, a construir un modelo de OKR más completo.
Imagen: Felipe Sasso
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