En el año 1202 Leonardo de Pisa, más conocido como Fibonacci, publicó su obra más importante: el Liber Abaci o Libro del ábaco. El ábaco, junto a la numeración romana, era usado por los comerciantes de la época para hacer sus cálculos. Aunque eran expertos en su uso, tenían dificultades a la hora de manejar grandes números. Por ejemplo, los romanos, que utilizaban letras para representar las cantidades, no representaban la “ausencia de cantidad”, es decir, no usaban el cero.
Fibonacci, en el libro, trata de convencer a sus contemporáneos de la ventaja de usar las cifras indo-arábigas que había aprendido mientras comerciaba con su padre por el norte de África. Es la numeración que usamos hoy en día. Pero en su momento se encontró con la incomprensión y con una gran resistencia por parte de los expertos abacistas. No fue hasta 300 años después cuando se generalizó su uso y el empleo del cero. El abandono del ábaco y el uso de las cifras permitió un vertiginoso desarrollo de las matemáticas y de la ciencia en general.
Pero os estaréis preguntando qué tiene esto que ver con las empresas en la actualidad… Pues bien, cada vez somos mas conscientes del valor de las personas en las organizaciones. La inteligencia colectiva, la colaboración, la cocreación, la autogestión impulsan la agilidad, la innovación y la eficiencia.
Empresas "prisioneras" del control de las minorías
Pero en ocasiones parece que, a la hora de explorar, compartir ideas y trabajar colaborativamente, nos encontramos como los mercaderes del siglo XIII usando ábacos. Cuando se trata de trabajar en equipo prácticamente utilizamos cinco patrones básicos: presentaciones, reuniones convencionales, informes, debates abiertos y el brainstorming (o tormenta de ideas).
Todas estas estructuras se basan en el control de las ideas que salen a la luz. A veces es un control estricto, como en las presentaciones o informes, y otras centralizados por los que marcan los objetivos y las reglas.
En definitiva, al final un pequeño grupo de personas toma las decisiones y las escalan hacia abajo en su organización al resto de personas que no han participado en el proceso decisorio. Son empresas “prisioneras”.
Encuentros más productivos y divertidos
¿Es posible tener nuevas estructuras de colaboración que, como el uso de las cifras, nos permitan avanzar en el desarrollo de las organizaciones? En 2013 Henri Lipmanowicz y Keith McCandless propusieron un grupo de dinámicas alternativas a las tradicionales. Las llaman “estructuras liberadoras” porque “liberan” las contribuciones de todos. Son 33 dinámicas que permiten dar voz a todas las personas implicadas, a través de encuentros más productivos además de divertidos, para así lograr mejores resultados como grupo.
Estas “microestructuras”, frente a las “macroestructuras” -como la organización, los procesos, etc.- son lo suficientemente pequeñas y flexibles para introducir minúsculos cambios en la manera de reunirse y tomar decisiones en las organizaciones. Pero que pueden tener un elevado impacto en el rendimiento de las compañías y en la motivación y desarrollo de sus colaboradores.
Un ejemplo de ellas, quizá la más utilizada y fácil de implementar, es “1-2-4-ALL”.
Consiste en plantear un reto o problema en forma de pregunta. Durante un minuto todas y cada una de las personas que participan piensan de manera individual cómo lo resolverían. Después se comparten las ideas en parejas durante dos minutos. Y luego en grupos de cuatro, cuatro minutos. Finalmente, las ideas más destacadas de cada grupo se comparten entre todos los participantes. La dinámica dura en total entre veinte y treinta minutos y no hay límite de participantes.
Beneficios de las estructuras liberadoras
- Son fáciles de aprender y transmitir de un grupo a otro, por lo que ayudan a crear una cultura de colaboración.
- Generan mucha energía y motivación en el equipo.
- Aportan soluciones diferentes, innovadoras, en muy poco tiempo.
- Conectan a las personas que tienen un determinado problema con la solución, pues al participar en la definición de la misma es más fácil que se impliquen en su implantación.
Aunque las estructuras liberadoras se idearon para practicarse presencialmente, desde la Oficina Agile de Telefónica se ha hecho una adaptación para usarlas de manera remota. El hecho de salir de los mecanismos habituales de reunión ha permitido que las personas conecten mejor con su creatividad, sean parte de la solución y liberen todo su potencial como equipo.
En vuestras empresas, ¿vais a seguir usando el ábaco de las reuniones durante otros trescientos años? ¿O vais a liberar a la compañía del control de las minorías y a desatar el poder de la inteligencia y la creatividad de todas las personas sin excepción?
Imagen: Rikard Wallin
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