Que un algoritmo decidirá quién puede hipotecarse o la inteligencia artificial asesora a las empresas en comercio exterior son ya noticias habituales. Por eso, una de las cuestiones que aborda la IV edición del estudio “Medición de experiencia de cliente en banca en España”, que la consultora Xperience by Lukkap presentaba a finales de mayo, es si el robot sustituirá al gestor. También se plantea cómo debe ser un banco en este momento y cómo puede ganar dinero.
Hoy me detendré en algunas de las conclusiones de este interesante documento.
Respecto a la figura del gestor multicanal, un año más se constata el hecho de que contribuye en gran medida a que la satisfacción del cliente aumente y éste contrate más. Lo novedoso es que se pone de manifiesto que esto es así independientemente de que ese gestor sea una persona o no.
¿Sorprendidos? La banca digital, en la que solo dos de cada diez clientes tienen gestor personal, se impone en experiencia WOW -ING Direct encabeza el ranking este año- a la tradicional, donde disfrutan de él seis de cada diez. Y ocurre, entre otras cosas, porque personaliza bastante más en un montón de momentos en los que a priori puede parecer que las personas tienen un papel clave, como en la formación. Es la tecnología la que permite, además, que la relación con el cliente no se pierda en la transición de un gestor humano a otro o incluso con su desaparición.
Lo que revelan los datos es que el cliente reclama que lo conozcan, sentirse acompañado en todo momento y que atiendan sus necesidades de forma ágil a través de cualquier canal. Se trata de tener el mayor conocimiento posible de él y de proporcionarle las máximas facilidades. De ahí que la transformación digital de la banca sea una cuestión vital porque toda ayuda es poca frente a un cliente que cada vez demanda más información, más formación, más seguimiento… y no podemos olvidar la rentabilidad del sector.
La clave -se dijo- está en encontrar el equilibrio entre las TIC y las personas. La tecnología garantiza las relaciones sistemáticamente y las personas un trato diferencial. El quid de la cuestión radica en el nuevo papel que deben desempeñar los gestores para aportar valor en momentos críticos como el seguimiento y vencimiento en la cartera de productos.
Otra conclusión interesante del informe es que canales como el chat de la entidad o Whatsapp multiplican la contratación por dos. Eso de que los clientes que van a la oficina contratan más es un mito. Sí es cierto que la oficina sigue siendo el canal principal para siete de cada diez clientes y para el 30 por ciento es el único, pero el 62 por ciento de ellos utiliza ya al menos dos canales (se trata de aprovechar lo mejor de cada uno de ellos: la inmediatez, la autonomía, el contacto personal, la constancia para el seguimiento, etc. ) y valoran como experiencia WOW la disponibilidad de un canal ágil que les dé respuestas instantáneas. Los bots llegan para quedarse por tanto.
Los bancos en general están incrementando el nivel de satisfacción de los clientes en los distintos momentos del customer journey que se han observado para el documento: operativa ordinaria, operativa extraordinaria, incidencia, información, seguimiento, vencimiento y nueva compra, pero hay un amplio recorrido de mejora posible.
En la actualidad la mejor experiencia para el cliente es en una nueva compra -los bancos venden mejor los productos que dan mayor rentabilidad a la entidad (fondos de inversión, depósitos a plazo, seguros, nuevas cuentas, préstamos, nuevas tarjetas) y el talón de Aquiles está en seguimiento y vencimiento, aunque ambos han mejorado respecto a 2016, pero falta proactividad, alternativas personalizadas a la hora de renovar e iniciativas en este sentido.
La información y la formación juegan un papel destacado en las tareas del banco, aunque pudiera no parecerlo porque ahí recaen cuatro de los diez hechos clave que más impactan en el cliente. Respecto a la información, aunque el 72 por ciento de los clientes encuentra lo que busca en no más de cinco pasos, el tono sigue sin adaptarse a su lenguaje -esto incluso ha empeorado- y no es lo suficientemente visual ni atractiva. Esto influye en que muchas veces el cliente no pueda resolver sus dudas o no llegue a usar un determinado servicio y no descubra su relevancia (comodidad, ahorro de tiempo, etc.). Los bancos, además, si bien son proactivos a la hora de contar a sus clientes cambios puntuales no les explican bien todo lo que está a su disposición o el autoservicio: nuevos canales, novedades que afectan a sus finanzas, herramientas de utilidad, ayuda disponible…
Respecto a la formación, otra falsa creencia es que enseñar al cliente requiere personas. De hecho, como apuntaba al comienzo, los bancos digitales lo hacen casi 20 puntos porcentuales mejor que los tradicionales.
Llama la atención que, si bien en banca ya forma parte del pasado lo de agasajar a los nuevos y descuidar al resto, son los recién llegados los que tienen mejor experiencia de cliente (los esfuerzos de la primera cita…), aunque los únicos que recomiendan son los que llevan entre tres y cinco años con la entidad. Sorprende que ése sea el único NPS (Net Promoter Score) positivo, cuya media para el sector es negativa (menos once).
Mejorar esa nota -se apunta en el informe- requiere generar más confianza en el cliente, que es la sensación clave para que no se marche. Y, para ello, es importante actuar sobre aspectos como las incidencias, que exigen una resolución rápida, en plazo y forma, disculpas ante el error, y una visión y atención integral (omnicanalidad).
Junto a la confianza otro valor fundamental es la agilidad: la optimización del tiempo, la ausencia de trabas… Y determinado target -el de los más ocupados por su momento vital- es el que más penaliza la necesidad de tener que ir a la oficina para operaciones extraordinarias, por ejemplo.
En un próximo post me referiré al debate que hubo entre algunos de los principales representantes del sector en torno a todos estos temas.
Imagen: Kubko/shutterstock
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