Me encantó asistir ayer a la presentación del “I Estudio sobre el nivel de “operativización” de la experiencia de cliente” elaborado por Deloitte Digital. Como en tantos eventos últimamente, se habló de la transformación del negocio a través de la voz del cliente, pero en esta ocasión se ha hecho un análisis innovador. Aunque la palabra “operativización” no existe, se usa para referirse a la mejora de la experiencia de cliente en el día a día de las operaciones de una organización.
¿Conocen las compañías el customer journey de sus clientes? ¿Mantienen una comunicación fluida y multicanal con ellos? ¿Los escuchan a todos? ¿Los priorizan? ¿Se enteran a tiempo de cómo viven la experiencia? ¿Relacionan los resultados de satisfacción con los KPI de negocio? ¿Centran las preguntas que hacen en lo que realmente importa? ¿Aprovechan los comentarios en abierto? ¿Se distribuye la información por toda la organización? ¿Sólo escuchan, o también gestionan el feedback? ¿Lo usan solo para resolver incidencias o reclamaciones, o además trabajan la “satisf-acción”? ¿Integran la gestión de la experiencia en una única herramienta? ¿Forman a sus empleados? ¿Miden el éxito de la inversión? ¿Toda la organización “respira cliente”?
Ésta sería la hoja de ruta para la “operativización” de la experiencia de cliente (OCX) y es clave avanzar en ella. Por eso la consultora ha tratado de ver cómo, una vez definida la estrategia, hay que ponerla en marcha y no fracasar en su ejecución. Y la forma de llevarlo a la práctica es con procesos que permitan de una forma sistemática conocer, analizar y actuar sobre la experiencia de los clientes. Por el camino habrá cosas sorprendentes y alguna prueba/error pero también se conocen ya -y es material muy valioso- las buenas prácticas de grandes compañías, que pueden servir de referente.
Un programa para “operativizar” la experiencia de cliente impulsa los resultados del negocio: ayuda a la captación de nuevos clientes, a reducir bajas, a incrementar las ventas… Por eso, no puede interesar sólo a un área, puede haber un departamento que impulse o promueva esta filosofía pero el objetivo es que pase a pertenecer a toda la organización porque es la única manera de que se produzca la verdadera transformación. Ésa que conduce a interiorizar que al cliente hay que escucharlo de una forma fluida y actuar en tiempo real. Cuando esto ocurre se convierte en una ventaja competitiva.
Para conocer en qué nivel están las empresas españolas, se han analizado los ejes personas, procesos y sistemas a través de entrevistas a más de 250 profesionales de 175 empresas de seis sectores, la mayoría dedicadas al B2C y éstas son las principales conclusiones:
Aunque de manera desigual, España empieza a dar sus primeros pasos:
- El 51 por ciento de las empresas tiene un programa sistemático de “voz del cliente” desde hace más de un año.
- El 33 por ciento escucha a través de más de cinco canales para recoger ese feedback del cliente.
- El 61 por ciento utiliza encuestas transaccionales no sólo de satisfacción general dos o tres veces al año, aunque luego veremos si están bien hechas (si hay interés en esos datos realmente, si se comparten o si consiguen una llamada a la acción).
- El 50 por ciento comparte esa información con toda la organización, la distribuye desde el CEO hasta el front-line.
La parte con mayor recorrido de mejora es ésta:
- El 89 por ciento de las empresas tarda más de un mes en analizar los resultados. Es obvio que la capacidad de impactar en esa respuesta se minimiza cada día que pasa. Se trata de ir mejorando pequeños detalles pero que hay que ponerlos en marcha lo antes posible, es fundamental la capacidad de reacción.
- Sólo el 6 por ciento de las empresas españolas conoce el impacto económico y lo utiliza para tomar decisiones.
- El 56 por ciento piensa que su empresa no tiene un plan de experiencia de cliente definido, piensa que son iniciativas aisladas.
- Sólo el 16 por ciento dispone de una herramienta de gestión de la experiencia de cliente.
El reto está en escalar la gestión de la experiencia y ello implica poner procesos en marcha, implantar modelos de gobierno, involucrar a las personas y, desde luego, apoyarse en la tecnología.
El estudio, según el índice de madurez de OCX, distingue cinco tipos de empresa: el mayoritario es “recolectoras” (33 por ciento), que tienen su esfuerzo puesto en cómo capturar información sobre experiencia de cliente; seguidas de “analizadoras” (27 por ciento) y “colaboradoras” (24 por ciento), que ya han conseguido que en sus organizaciones la información fluya y haya equipos multidisciplinares. Lamentablemente aún hay un 10 por ciento de “principiantes” que por ahora casi solo escuchan pero analizan poco. Y las más minoritarias son las “transformadoras”, ésas que han logrado integrar todo el proceso de forma sistemática y a escala, que representan el 6 por ciento.
Pero, ¿cómo se “operativiza” la experiencia de cliente? El informe apunta a tres grandes capacidades:
1- Aprender a escuchar al cliente.
El objetivo de la organización es facilitar la escucha y para eso es clave abrir nuevos canales, pero estos deben ser los que prefiera el cliente (las distintas generaciones son más proclives a unos u otros, por ejemplo). No se trata de que la empresa elija el que mejor le venga a ella, sino de que facilite el diálogo, que al cliente le resulte cómodo hablar con la marca y que además no sólo ocurra cuando hay reclamaciones.
En este momento se cometen fallos importantes como confundir encuesta transaccional y relacional. La transaccional es la que se hace sobre lo que acaba de ocurrir y para mejorar ese proceso en concreto, no se trata de hacer una encuesta relacional en el momento de la transacción… Ni puede ser interminable (el 46 por ciento de las encuestas transaccionales tienen más de diez preguntas). Hay que respetar el tiempo del cliente, no generarle cansancio. Además, si luego éste ve que sus opiniones no sirven para mejorar experiencias puntuales, dejará de colaborar.
Más cuestiones: ¿se pregunta bien?, ¿al target idóneo?, ¿en el momento adecuado?, ¿con los objetivos claros? No siempre es así… El 70 por ciento de las empresas recoge el feedback de menos del 25 por ciento de clientes o no dan más voz a quien más debe importarles… Es preferible priorizar que contar con una muestra aleatoria que valga de poco.
El 48 por ciento encima pregunta al cliente después de una semana de la interacción y el 26 por ciento pasado un mes. Con estos plazos igual ni se acuerda…
La recomendación es: igual que cada negocio mide las KPIs a diario, lo mismo debe pasar con la voz del cliente; la tecnología que permite hacerlo ya está disponible.
2- Capacidad de generar insights de calidad adaptados a los distintos niveles y papeles dentro de la organización.
Que la voz del cliente sea escuchada en toda la organización de forma cross-departamental es la clave del éxito para que ésta “respire cliente”: que se escuche, se comparta, se use y desencadene los procesos necesarios. Pero el gap de que el 80 por ciento tarde un mes en analizar los datos lo dificulta. O que el 20 por ciento de las empresas hagan el reporting aún de forma manual… Esto refleja que queda mucho camino por recorrer aún.
Para generar esos insights de calidad es necesario no quedarse en lo general, sino ir a los detalles porque es lo que va a marcar las pautas de mejora. Y es necesario contextualizar para tener la visión correcta. Las compañías entienden cada vez más la importancia de cruzar los insights de la voz del cliente con los indicadores de negocio y variables de segmentación. Cada cliente es distinto y hay que atenderlos a todos priorizando aquéllos más valiosos. Otro aspecto importante: no hay que atender sólo a los insatisfechos -aunque con estos es clave la “operativización” de la experiencia de cliente-, también a los que son fans.
3- Actuación sobre el feedback del cliente para llevarlo a toda la organización y que ésta “respire cliente”.
En la presentación se refirieron al proceso Close the loop (algo así como “cierra el círculo") mediante el cual las empresas se ponen en contacto con los clientes para conocer y resolver sus motivos de insatisfacción. Es la principal palanca de acción frente a su feedback, pero el reto está en contar con los procesos, sistemas y recursos necesarios. En la actualidad hay muy pocas empresas españolas que puedan (solo el 38 por ciento), porque generalmente no son capaces de hacer llegar la información en tiempo real y dotar al front-line de las herramientas y la formación necesaria para gestionarlo.
El 30 por ciento lo hace para atender incidencias y reclamaciones; el 36 por ciento lo hace con clientes insatisfechos aunque no hayan puesto ninguna reclamación y el 34 por ciento en clientes tanto insatisfechos como satisfechos.
El 26 por ciento de las iniciativas de este tipo suele estar en el call center, el 38 por ciento fuera de la organización y el 36 por ciento recae en los propios empleados como parte de su trabajo diario. Que cada vez el mayor número de empleados sea capaz de llevarlo a cabo de acuerdo a sus capacidades, que sientan ese engagement con el cliente es el principal reto de las empresas. Son los “cloopers”, ¡ojo al nuevo término! Empleados formados y responsabilizados. Motivados, por supuesto.
Sin duda, un estudio muy interesante al que volveremos en distintas ocasiones. De momento, quedémonos en que “operativizar” cuesta pero hay que empezar ya porque sólo de esta forma las organizaciones pueden estar realmente centradas en el cliente.
Imagen: Tashatuvango / shutterstock
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