Al hilo de la actualidad de la última tragedia aérea, hemos podido leer en los medios que un software israelí estudia la emotividad, la veracidad y la intencionalidad de las personas.
Vivimos en la civilización de los algoritmos y hay ejemplos de sobra: lo mismo sustituyen a un consejero de un fondo chino que permiten optimizar las rutas aéreas.
Vivimos en una época que exige nuevas competencias en lo laboral y empezamos a ver también cambios en los procesos de selección. Hasta ahora consistían en elegir al candidato en función de su expediente académico, su experiencia previa, su apariencia personal o a veces casi por una corazonada de quien seleccionaba. Pero a medida que la rotación vuelve a suponer una preocupación y un coste importante, han surgido soluciones basadas en big data (análisis de masivas cantidades de datos y búsqueda de relaciones entre ellos) aplicadas a la información recogida de empleados o candidatos a serlo, para seleccionar cuál será el más idóneo para un determinado trabajo.
Y los parámetros que estos programas informáticos manejan para seleccionar al empleado perfecto ya no son los de siempre. Ahora cobran importancia cosas como el tiempo que tarda el candidato en desplazarse al lugar de trabajo, patrones de comportamiento y, sobre todo, los tests de personalidad.
Estaréis pensando que estos han existido siempre. La novedad es la escala: el big data permite ahora evaluar a más candidatos, recoger mucha más información y conocer muchos más detalles suyos. Hay consultoras de selección de personal que, con soluciones basadas en big data, han evaluado en el último año a varios millones de personas para cientos de clientes, y han encontrado, por ejemplo, que para empleos poco especializados como un restaurante de comida rápida, la variable clave para que un empleado abandone su trabajo antes o después es cuánto tarda en llegar al mismo.
Otro caso significativo lo encontramos en los call centers, en los que la alta rotación de los trabajadores provoca que abandonen la empresa precisamente cuando están bien formados y podrían ser más productivos. Los datos demuestran que más que la experiencia previa del candidato importa su personalidad. Las personas creativas suelen permanecer en el call center más tiempo que las personalidades curiosas. En Estados Unidos hay empresas que, dejando que sea un ordenador el que realice las entrevistas de selección, han reducido en un 20 por ciento el número de empleados que abandona su puesto en un centro de atención a clientes. Los candidatos pasaban un test de media hora en el que el ordenador les pedía que eligieran entre frases como “hago más preguntas que la mayoría de la gente” o “la gente tiende a confiar en lo que digo” y en el que responden a situaciones que pueden encontrar en su trabajo habitual. Al finalizar la prueba, el ordenador saca un veredicto: rojo, amarillo o verde respecto a su idoneidad y posible permanencia.
Con esto, hay empresas especializadas en software de recursos humanos que han desarrollado modelos para describir cómo tiene que ser el trabajador ideal de un call center: debe vivir cerca del trabajo y participar en varias redes sociales pero no en más de cuatro. Y debe ser creativo pero no curioso.
Las mismas técnicas pueden ayudar a predecir si un empleado valioso está pensando en irse a la competencia hasta con un año de antelación. A estos trabajadores, según el análisis de datos, les delata, por ejemplo, que reducen el tiempo que interactúan con sus compañeros o empiezan a asistir a más eventos de los que su puesto requiere.
Pero estos métodos de selección también tienen problemas. Uno de los más importantes es que pueden llegar a tener riesgos legales si se demuestra que reiteradamente se discrimina a un determinado colectivo. Para que no sea así, es imprescindible que se pueda demostrar que el criterio de contratación seguido asegura la aptitud del candidato para el puesto.
Además, a pesar de que estos modelos informatizados de selección de personal se están refinando continuamente, aún no son una ciencia exacta. ¿Llegará un momento en el los algoritmos sustituyan como responsables de selección a las personas? No es fácil, porque cada empresa y cada puesto tienen sus particularidades. Por supuesto, las personas no son máquinas como para basarnos exclusivamente en datos a la hora de tomar decisiones. Pero es innegable que los departamentos de Recursos Humanos deben ser capaces de integrar en su día a día las nuevas herramientas. Automatizar un proceso de selección no es ciencia ficción, sino un futuro más o menos inminente.
Imagen: Jorge Franganillo
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