Resulta cuanto menos curioso como la palabra Innovación ha adquirido un importante peso en el ámbito nacional del sector empresarial e industrial. No sé muy bien en qué momento fue, pero la aparición de la i minúscula al final del I+D con el que todos los ingenieros soñamos en algún momento de la Universidad, ha traído consigo un importante cambio en la forma de ver el mercado, de generar riqueza, de mejorar el día a día de la mano de la ciencia y la tecnología.
Sí que recuerdo sin embargo que fue en el 2005 cuando W. Chan Kim y Renée Mauborgne presentaron lo que sería uno de los libros de cabecera de cualquier estudiante de escuela de negocios: un manual sobre innovación basado en la idea de que el crecimiento y los beneficios de una empresa pueden ser ampliamente alcanzados centrándose en la generación de nuevos mercados en lugar de “luchar en el campo de batalla conocido”. Es decir, la aplicación del “out of the box” a la raíz del negocio.
En él se presentan dos aspectos principales en torno a los cuales gira toda la filosofía “Blue Ocean”: la innovación como eje central, así como olvidar la lucha con la competencia y centrarse en la proposición de valor. Para ello se acuñan los términos “Blue Ocean”: como aquel mercado en el que una organización consigue liderar llegando incluso a generar sus propias normas (ejemplo de ello es El Circo del Sol, consiguiendo crear valor en una industria en declive); así como “Red Ocean”: donde la relación entre valor y coste está liderada por los movimientos competitivos que conducen la industria, un perfecto modelo es el caso de Ryanair, ejecutando una política de precios agresiva como herramienta de lucha contra su competencia.
Pues bien, el mundo digital no es más que un océano de infinitas dimensiones, en el que se aprecian diferentes tonalidades de azul. Más en concreto, el sector de las telecomunicaciones es un brillante paradigma de cómo la innovación se ha democratizado hasta el punto de convertirse en un elemento de supervivencia para las grandes telco. Sin embargo, es importante realizar un cambio drástico en la manera de pensar para “desatar” una mentalidad innovadora:
- Cuidado con las métricas financieras. No nos engañemos, por mucho que nos hayan enseñado, el NPV (Net Present Value) mata cualquier iniciativa de innovar. La matemática tras su fórmula es muy determinística como para entender y apoyar ideas en fase de incubación.
- La incertidumbre no es tan mala. Todos sabemos lo complicado que resulta defender ante los controllers la apuesta por un proyecto con alta exposición al riesgo, pero los grandes retornos sólo se consiguen apostando fuerte.
- De los fallos se aprende. Y es que existe una correlación directa entre el miedo a fallar y el diseño de incentivos para los trabajadores. El fallo genera aprendizaje inmediato, duradero y moderniza la forma de pensar.
- La escasez puede ser una ventaja. En el fondo, la falta de iniciativas, de proyectos originales, reactiva la creatividad estableciendo puentes entre la necesidad de cambios y la provisión de ideas disruptivas.
No obstante, esta aparente situación de un beneficioso cambio de mentalidad es temida por las grandes empresas al tratarse del conocido “Innovator’s Dilemma”. Ideado por Clay Christensen, esta teoría pone de manifiesto la posible amenaza que puede significar el lanzamiento y comercialización de una tecnología innovadora (producto, servicio) para una corporación consolidada con un gran volumen de clientes.
- Productos completamente novedosos tienden a ser en muchas ocasiones, más simples y más baratos, generando por lo tanto márgenes menores.
- Por supuesto inicialmente el volumen de mercado es muy pequeño como para ser tenido en cuenta por empresas de grandes dimensiones.
- A los grandes (e importantes) clientes, les da igual el nuevo juguetito/idea/servicio rompedor, lo que quieren es que funcione y sea barato.
Ante este complicado problema que todas las grandes compañías afrontan (más aún en el sector telco donde las comunicaciones tienden a convertirse en commodity), el mundo académico no acaba de encontrar una clara solución. Ni las prestigiosas escuelas de la Ivy League, ni los grandes gurús en intrapreneurship parecen ponerse de acuerdo. Sin embargo, en un país sin mucha tradición innovadora, tenemos un ejemplo que está despertando interés en todo el sector.
Beyond Connectivity. Haciendo uso de este tag line, Telefónica Digital ha iniciado un proceso de cambio para ser más ágiles, más digitales y sobre todo con una capacidad de decisión más rápida. ¿Cómo? Haciendo uso de las fortalezas como operador Global de telecomunicaciones y explotándolas en el mundo digital. Un movimiento que está posicionando, a esta unidad global, en un océano azul en el que liderar diversas áreas de negocio (e-Health, M2M, BigData…) y que le está permitiendo incluso crear normas propias. De momento han conseguido liderar el lanzamiento de un nuevo SO para terminales móviles rompiendo el duopolio de la manzana y los coreanos, o lanzar al mercado una plataforma de servidores virtuales que compite con Amazon, por no hablar de diversas soluciones que ya hoy aportan valor a la cadena de negocio de infinidad de clientes mediante ideas revolucionarias.
Y es que como dijo Arthur C. Clarke, la única manera de descubrir los límites de lo posible, consiste en ir más allá, hacia lo imposible.
Imagen: paul bica distribuida con licencia Creative Commons CC BY 2.0
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