A finales del pasado mes de octubre asistí al congreso VISION 18 que organiza anualmente el capítulo español de itSMF, la gran comunidad mundial de conocimiento para compartir prácticas sobre el gobierno y la gestión de los servicios TI. Representa una magnífica ocasión para empaparse en dos días de las experiencias que un número importante de empresas, tanto clientes como proveedores TI, han ido adquiriendo en gran variedad de temas, como el cumplimiento normativo o los retos de la seguridad. Y, cómo no, también en DevOps.
En una conversación, un buen amigo me comentaba lo complicado que resulta cumplir los principios de DevOps para una gran organización. En una empresa pequeña, me comentaba, las cosas siempre son más sencillas porque se puede orientar de manera inmediata a todo el personal hacia un objetivo común y, una vez fijadas las prioridades, involucrar a las personas adecuadas para obtener el resultado deseado es el paso lógico. En cambio, en una empresa grande cada departamento tiene sus propias urgencias, la estrategia se diluye y no siempre está claro el alineamiento con objetivos comunes, por lo que obtener el compromiso de las personas adecuadas para lograr los resultados es mucho más complicado. La verdad es que tuve que darle la razón.
Pero, precisamente por estos motivos, las grandes organizaciones necesitan adaptar el modelo de trabajo DevOps a sus propias circunstancias. No porque el modelo que se propone para startups no les resulte válido al cien por cien deben renunciar a los beneficios de su aplicación.
La película “Pasión de los fuertes” (My darling Clementine en inglés, John Ford, 1946) es, sin duda, la mejor versión cinematográfica del conocido duelo en el O.K. Corral, en el que se enfrentaron en la ciudad de Tombstone los hermanos Earp, acompañados por Doc Holliday, frente a la familia Clanton. Los hermanos Earp eran habilidosos con las armas, aunque probablemente tenían un exceso de confianza, y tuvieron que ver cómo los Clayton los acosaban sin descanso y llegaron a asesinar al menor de los cuatro hermanos. Por su parte, los Clayton se fiaban de su enorme superioridad numérica y pensaron que, si lograban derrotar a los Earp, nadie se atrevería a intentar algo en lo que los famosos hermanos habían fracasado.
La paradoja de las grandes organizaciones es que, aunque tienen a las personas adecuadas para resolver los problemas, éstas no se encuentran disponibles ya que siempre están ocupadas en tareas de mayor “prioridad”, o bien sus responsables consideran que no pueden permitirse el lujo de perder su valioso conocimiento en proyectos de terceros.
¿Cómo se puede abordar esta situación? ¿Hay que renunciar a contar con la experiencia y el saber hacer de los técnicos más valiosos de la organización? No. De hecho, lo que os voy a proponer es igualmente válido para la contribución de este valor de la organización también a los proyectos que se ejecutan en modalidad waterfall o “en cascada”.
Los técnicos más valiosos de una organización rara vez proporcionan su mejor contribución cuando están asignados a un único proyecto. De hecho, ellos mismos terminan perdiendo la motivación si, en lugar de poder resolver problemas o realizar actividades de consultoría ante cuestiones complejas, se terminan dedicando a labores rutinarias que podría resolver un técnico con menor cualificación o experiencia.
En muchas organizaciones sucede que, cuando se identifica a uno de estos técnicos de alto valor, se le extrae de los equipos de instalación o administración en los que están acoplados, para que pasen a un equipo, que me gusta llamar “corona”, en el que, junto a otros técnicos expertos en su misma o diferentes tecnologías, van incorporándose a una enorme variedad de proyectos, según las necesidades de estos. Se convierten, así, en un segundo nivel de atención técnica cuando la complejidad de la resolución de una situación es alta, o bien cuando es necesario dedicar un tiempo prolongado a la investigación de la solución.
La “discriminación” de este personal no solo aumenta su motivación y reconocimiento, sino que genera una expectativa en el resto de técnicos, no tan experimentados, por la convicción de que también ellos, si adquieren un alto grado de experiencia, podrán llegar a formar parte del equipo de segundo nivel. El tamaño de este equipo de especialistas dependerá del volumen de actividad experta requerido y la disponibilidad de este perfil alto. Pero, como en tantas otras ocasiones, las ideas grandes deben comenzar siendo pequeñas.
¿Y cómo se articula la relación de un equipo “corona” de especialistas con los equipos DevOps? Es fácil intuirlo. Los equipos DevOps deben tener a su disposición la posibilidad de solicitar tareas a dicho equipo experto para resolver cuestiones específicas cuya resolución exceda su conocimiento. Como ya comentaba en un artículo anterior, un equipo DevOps no debe estar compuesto por “gurús”, sino por personal motivado y con capacidad de adaptación, pero disponer del acceso a los expertos podrá evitar bloqueos en los proyectos y aportará una mejora en la calidad técnica de sus resultados.
Volviendo a la película, sin la contribución de Doc Hollyday es probable que los hermanos Earp no hubieran sido capaces de triunfar en el duelo del O.K. Corral y aunque esto no hubiera cambiado sustancialmente la historia de los EE.UU., sí nos habría privado de una obra maestra como “Pasión de los fuertes”.
Imagen: Cartel de la película My darling Clementine (John Ford, 1946)
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