Uno de los imperativos que trae consigo la revolución digital es el de la automatización de procesos y actividades. Esta se ha convertido en una necesidad estratégica para las compañías. Por ello es importante decidir a quién corresponde el liderazgo de la automatización
Una necesidad estratégica y competitiva
La automatización se percibe como una necesidad estratégica y competitiva. Se ve como la obligación de conseguir mayor velocidad, eficiencia, escalabilidad y calidad en los procesos de una compañía para intentar superar o, como mínimo, igualar a sus competidores. Impacta en su llegada al mercado y en su relación con clientes y proveedores,
Soluciones y tendencias que potencian la automatización
Al acervo tradicional de soluciones de automatización de procesos se suman ahora otras novedosas, que la potencian.
Así, a los sistemas empresariales del tipo ERP (Enterprise Resource Planning), CRM (Customer Relationship Management) y SCM (Supply Chain Management) o a las soluciones de proceso como BPMS (Business Process Management Systems) o Case Management, se añaden otras, con frecuencia dotadas de inteligencia artificial. Entre ellas, los robots RPA (Robotic Process Automation), los agentes conversacionales (chatbots, voicebots, agentes virtuales…) o los evolucionados iBPMS (Intelligent BPMS).
Además, dos tendencias reman a favor de la automatización masiva.
Por un lado, el apalancamiento en la nube, con la disponibilidad tanto de servicios a modo de elementos constructivos como de soluciones SaaS (Software as a Service), que proporcionan aplicaciones completas. Y, por otro, la creciente disponibilidad de plataformas de desarrollo ‘Low code’. Estas simplifican la construcción de soluciones de automatización y las ponen al alcance de perfiles profesionales con menor formación técnica.
¿Qué área debe encargarse del liderazgo de la automatización?
Si aceptamos que la automatización a gran escala es un imperativo estratégico, surge a veces el debate de quién debe liderarla.
Opciones básicas y pros y contras de cada una
Existen dos opciones básicas:
- Liderazgo por parte de las áreas de tecnología (TI, Sistemas…).
- Liderazgo por parte del negocio, entendiendo por negocio casi cualquier área que no sea tecnología (ventas, marketing, finanzas, recursos humanos, etc.), aunque con tendencia a referirnos a las áreas comerciales.
El liderazgo por parte de las áreas tecnológicas garantiza el dominio sobre la forma de llevar a cabo este tipo de proyectos y el conocimiento de la realidad técnica de la compañía y las opciones del mercado. Además, asegura una solución arquitectónica razonable y el mantenimiento de lo implantado.
Existe el riesgo, sin embargo, de una posible adopción de la tecnología por sí misma, por su atractivo y modernidad, quizá desconectada de las prioridades del negocio.
En cambio, el liderazgo por parte del negocio aporta como ventaja precisamente ese alineamiento de la iniciativa de automatización con las necesidades reales de la compañía y con sus objetivos estratégicos. Pero se corre el riesgo de una eventual fragmentación de la iniciativa (ya que, en realidad, áreas de negocio hay muchas). Y también de ignorar la arquitectura técnica existente en la compañía o el gobierno establecido de la tecnología y los sistemas. Todo ello puede crear graves problemas de estabilidad, mantenimiento e incluso coste, y dar lugar a lo que se conoce como ‘deuda técnica’.
En mi percepción, el discurso dominante en informes, artículos, posts, eventos, etc., muestra una clara apuesta por el liderazgo por parte del negocio, pero la realidad de las compañías apunta a un peso mayor de las áreas de tecnología.
Liderazgo de la automatización desde una unidad específica
Existe una tercera vía que consiste en la creación de una unidad específica para gestionar la automatización o, más frecuentemente, toda la transformación digital en su conjunto. Se trataría de una unidad que no es totalmente negocio (aunque se encuentre organizativamente más cercana a él) ni completamente técnica (aunque exhibe mayor conocimiento técnico que el habitual en una unidad de negocio). Esta opción tiene sentido cuando la iniciativa de automatización es ambiciosa, transformadora y se estima que su ejecución se va a extender en el tiempo al menos dos o tres años.
La figura del Chief Automation Officer
Pensando en esa tercera vía, hay quien apuesta por la creación de un cargo ejecutivo específico para liderar la automatización. Así, hace unas semanas se publicaba en Forbes el artículo titulado ‘Chief Automation Officers are the answer … but what is the question?’.
Hablar de un directivo CxO tiene implicaciones. Podemos estar hablando de un CEO, en cuyo caso nos referimos al máximo nivel ejecutivo, el equivalente en España a un consejero delegado o presidente ejecutivo. El resto de CxO, por ejemplo un CIO (Chief Information Officer) o un CMO (Chief Marketing Officer) suelen hacer mención al segundo nivel directivo, aquellos que reportan directamente al CEO y forman parte del Comité de dirección. En él se sigue la actividad general de la compañía (ventas, operaciones, recursos humanos, finanzas, etc.) y se adoptan todo tipo de decisiones (presupuesto, porfolio de productos y servicios, inversiones, contrataciones, etc.). En ese marco debemos valorar la eventual necesidad de un CAO (Chief Automation Officer).
Mi visión personal
Parto de que influyen las circunstancias de cada compañía y, sobre todo, que es más importante una buena implementación de aquello que decidamos que la receta específica que sigamos.
Dicho esto, empiezo por lo relativo al cargo que debe dirigir la automatización.
Me parece evidente que si la automatización se realiza de forma masiva y como una iniciativa estratégica debe tener al frente a un mando o directivo con capacidad real de liderazgo y con experiencia. Y este debe tener interlocución real con los más altos niveles ejecutivos de la compañía.
Sin embargo, no veo claro que deba ser un ejecutivo de nivel C, al menos en empresas de cierto tamaño. Y es que creo que la perspectiva de un ejecutivo C es muy amplia, casi generalista. Tiene responsabilidades operativas, financieras y estratégicas de todo tipo, mientras que el ámbito del responsable de la automatización está mucho más enfocado y tiene orientación a proyecto.
Si, a pesar de todo, se considera importante que el responsable de la automatización se siente en el Comité de dirección, optaría por la fórmula de un cargo que abarcase no solo la automatización, sino toda la transformación digital.
Respecto a qué área debe liderar la transformación, me decantaría por la tercera vía: una organización específica para gestionar la automatización. Y, al igual que con el cargo, creo que podría – y seguramente debería- abarcar no solo la automatización, sino la transformación digital en su conjunto.
Los conocimientos y actitudes, clave
En cualquier caso, creo que los conocimientos y las actitudes son más importantes que la ubicación organizativa. Se necesita una visión dual que aúne -con el mismo grado de importancia, diría- tanto los aspectos de negocio como los técnicos. Debe conocer y respetar ambas perspectivas y tener una clara mentalidad de proyecto y orientación a resultados.
En ese sentido, puede tener mucho más peso la persona elegida que el modelo teórico adoptado.
Imagen: Unplash
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