Nuestra sociedad y, por ende, nuestras organizaciones están en plena transformación. Esta aborrecible pandemia ha hecho que incluso el entorno VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo) se haya acelerado a megaVUCA. Incluso se ha convertido en un escenario BANI, en el que se necesitan respuestas ya no para situaciones difíciles de predecir y comprender, sino completamente impredecibles e incomprensibles y, en ocasiones, caóticas. Al mismo tiempo, emerge cada vez con más fuerza la necesidad de un liderazgo humanista.
Entre otras cosas, estos dos años de COVID-19 están sirviendo para que las personas y todo tipo de organizaciones tomen consciencia y se planteen si están en el camino adecuado. Se ha puesto de manifiesto que el trabajo debe estar sujeto a un sólido compromiso con la salud y el bienestar.
Liderazgo humanista: vocación de servicio y no de servirse
Hay tantas definiciones de liderazgo como autores. Pero en lo que sí creo que hay consenso es en la vocación de servicio y no de servirse. El “poder” está en ese dar: ayudar a las personas, inspirarlas y motivarlas para que alcancen su máximo potencial.
Un liderazgo humanista, por ejemplo, no permite entornos tóxicos. Esa sensación de estar al límite y agotamiento emocional acaba en el síndrome del trabajador quemado (burnout), con claras señales de aislamiento y baja autoestima profesional y personal.
Confianza frente a control
Un liderazgo humanista está impregnado de una alta inteligencia emocional. Es capaz de leer las emociones colectivas y tomar el pulso a los estados de ánimo de su plantilla (su mejor activo). En este momento sabe que el COVID-19 la ha dejado, por un lado, mucho más sensibles y, por otro, ha incrementado la exigencia en la búsqueda del bienestar y la felicidad. Seguro que habréis oído hablar de la que ya se conoce como la “gran dimisión”. Más de 30 millones de trabajadores en EE. UU. han dejado su empleo de forma voluntaria desde abril de 2021, y está asomando por Europa
El teletrabajo, que se impuso de manera abrupta, ha puesto de relieve muchos problemas pero también forma parte de la solución. Es una realidad que el trabajo híbrido permite mayor flexibilidad y conciliar mejor, aunque muchos jefes sigan aferrándose al control en vez de abrazar la confianza.
Las personas como fin y no como medio
El liderazgo humanista se distingue por tratar a las personas como un fin y no como un medio, como ya adelantara Kant en sus Fundamentos de la metafísica de la moral.
El líder humanista (que se conoce a sí mismo en un ejercicio continuo de reflexión profunda) se ve como un ciudadano del mundo, eso sí, vinculado a su organización y a los intereses comunes desde sus principios y valores.
Por ello negociará con respeto con todas las partes (colaboradores, jefes, sus pares, clientes, proveedores, stakeholders …), “no para hacer negocio, sino para hacer empresa”. Es decir, trabajará por alcanzar un bien común que beneficie a todas las partes.
Nadie debe extrañarse, por tanto, de que sus equipos sean los que más crezcan. Siempre busca ganar-ganar, ese cuarto hábito de Stephen Covey:” Pensar en ganar-ganar es un marco de la mente y del corazón que busca el beneficio y el respeto mutuos”. No es pensar de forma egoísta (ganar-perder) o como una víctima (perder-ganar). Consiste en pensar en términos de “nosotros”, y no de “yo”. El líder humanista tiene la capacidad de admirar a la persona que tiene enfrente sea cual fuere su rol.
La humildad denota una fuerte autoestima del líder humanista
La humildad es una actitud que caracteriza al líder humanista en sus pensamientos y modo de actuar. Conoce sus limitaciones y eso hace que sepa hasta dónde puede llegar. Lejos de ser algo que lo devalúe, sabe aprovecharlo para acercarse a quienes le rodean tal y como es: con sus defectos y virtudes, sin máscara. Admite la crítica como feedback positivo, al igual que no se deja avasallar si pretenden hacerle daño.
Un adecuado autoconocimiento (de sus fortalezas y debilidades) hace que se responsabilice de su vida. Actua con ilusión, entusiasmo, perseverancia y disciplina para superarse y mejorar. No se pasea por la organización levitando. No se siente superior a nadie, ni mucho menos considera que los demás sean inferiores a él. Huye de lo que trae consigo el orgullo y la soberbia, creerse siempre en posesión de la verdad o, peor aún, considerar que uno mismo es “la verdad”.
Liderar no es tener poder
El origen de la palabra humano está relacionado con humus, que significa “tierra”. Y efectivamente un líder humanista es una persona con los pies en el suelo.
La falta de humildad puede llevar a no escuchar, no empatizar, no reconocer que no se sabe y perder la curiosidad necesaria para hacerse preguntas para saber y aprender. La falta de humildad confunde liderar con tener poder.
El "egosistema" de algunos jefes
Bastante complejos son ya los entornos que nos plantea la realidad para lidiar con el “egosistema” de un jefe. Eso es algo que le impide concienciarse del valor de la humildad para navegar en entornos complejos y avivar el espíritu del trabajo en equipo. Aceptar que uno no puede saber de todo y apostar por la diversidad y la complementariedad hace fuertes a las organizaciones.
El líder, por tanto, debe tener la humildad suficiente para aprender de quienes lo rodean. Aprender supone estar constantemente abierto a la incorporación de nuevas ideas que en el contexto actual pueden llegar de ámbitos muy distintos.
Clayton M. Christensen, profesor de Harvard y autor de The innovator’s dilemma, The innovator’s solution y How will you measure your life?, entre otros, explica por qué un líder debe tener humildad. “La humildad no es menospreciarse, sino creer que podemos aprender cosas importantes de los demás. Solo las personas que tienen una autoestima fuerte pueden ser humildes -señala. La baja autoestima crea arrogancia, lo que limita la capacidad de las personas para aprender”.
Credibilidad y confianza: el valor de la autenticidad
La autenticidad, por su parte, es importante para generar credibilidad, que es la base del liderazgo, así como la confianza es el ingrediente clave de la credibilidad. Así lo señalan Kouzes y Posner, autores del bestseller: The leadership challenger.
Los buenos líderes conocen su propósito (saben para qué hacen las cosas, con qué fin último), se conocen a sí mismos (saben cómo las hacen, cómo son, cuáles son sus valores brújula, sus principios de actuación), y en su día a día comunican esa consciencia de propósito y valores a través de sus palabras y actos (qué hacen, qué dicen).
Los líderes humanistas crean, por su autenticidad y capacidad para inspirar y mover emociones, seguidores, a cuyo servicio, por otra parte, están.
En la era de la inteligencia artificial las personas necesitan llegar a las personas, y desbloquear esa sensibilidad, empatía y vulnerabilidad que nos caracterizan pero que durante mucho tiempo han sido sinónimo de debilidad.
La importancia de lo que somos y hacemos
Xavier Marcet, consultor en estrategia e innovación, profesor de la Barcelona School of Management y fundador de la Barcelona Peter Drucker Society, en su libro Esquivar la mediocridad lo explica. “Los líderes tienen seguidores por la lógica que transmiten, no porque impongan tenerlos. Esta lógica se basa en su capacidad de aportar visión a la organización, de generar sinergias entre personas y equipos y de dar ejemplo. Un líder que predique una cosa y haga otra, por bien que hable, tiene un déficit de autenticidad que lo disminuye: es un mediocre”.
Las personas mantienen la motivación con líderes que reconocen su esfuerzo y avances, y especialmente con gente de la que aprenden. Para que la gente aprenda de los líderes estos deben ser humildes y practicar la disciplina de aprender y desaprender. Los líderes que aportan son respetados y hacen sentir a los demás que están creciendo, que no pierden el tiempo, que forman parte de una comunidad de compromiso y esfuerzo que vale la pena.
No es posible referirse a la autenticidad sin citar a Romano Guardini, Premio Erasmus (1962) entre otras distinciones, y su frase. “Educamos más por lo que somos y hacemos que por lo que decimos…”.
En esta era digital, con un entorno artificialmente inteligente, se necesita un “liderazgo con humanismo tecnológico”, abanderado desde la ética y sus principios y valores. Es un buen momento para reflexionar sobre este principio de la moral personalista: “Hemos de acostumbrarnos a vivir como pensamos, pues de lo contrario acabaremos por pensar como vivimos”.
Imagen: David Woo
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