Hace apenas un año escribía del papel del agile coach a la hora de crear y recorrer el camino hacia la agilidad empresarial. Algo más imprescindible hoy que nunca en un contexto complejo, ambiguo, con alta incertidumbre y en cambio continuo.
Sobre ello y, con parte de ese camino ya recorrido, reflexionaba hace unos días mi compañera Patricia Iglesias Doñate, líder de la disciplina de agile coach en Telefónica España. Lo hacía en el marco del Festival Agile Trends España, impulsado por Banco Santander.
Su ponencia llevaba por titulo “Mirada de un discipline lead: Maduración de un equipo de agile coaches ACs”. Y en ella desgranó la evolución y maduración del equipo de agile coaches del que también formo parte.
Talento interno y personas de diversas áreas
Pasó revista desde los comienzos, en los que se hizo una gran apuesta por el talento interno por parte de la compañía, hasta esta nueva normalidad impuesta por el COVID-19.
Fue fundamental la selección de personas de diversas áreas para que proporcionaran una visión de negocio completa. Solo así podrían de verdad contribuir a la transformación que se está llevando a cabo.
En la actualidad podemos mirar hacia atrás y ver todo lo avanzado tanto en experiencias como en aprendizajes y la madurez conseguida como equipo.
A lo largo del camino hemos tenido que integrar principios y valores agile en nuestro día a día, con el objetivo de priorizar en todo momento lo que aporta mayor valor a nuestros clientes.
Fases de maduración de un equipo de agile coaches
En una primera fase, centrada tanto en el “ser” como en el “hacer”, tuvo una gran importancia la formación, la capacitación y el apoyo en la experiencia externa.
Una segunda etapa de descubrimientos nos hizo pasar de grupo a equipo. En ella aprendimos a relacionarnos con otros equipos, con la organización, con personas con funciones distintas, a conocer nuestras fortalezas y mejorar nuestras debilidades. De esta forma, conseguimos sincronizarnos.
El siguiente estadio, que Patricia denomina “Momentos de madurez”, ha sido crucial para mejorar el impacto e influencia dentro de una compañía tan grande como Telefónica.
Una identidad propia como equipo
En él creamos nuestra identidad como equipo: definimos nuestra estrategia, nuestra visión, misión y hoja de ruta integrados en la Oficina agile junto con los Scrum masters.
Priorizamos aquello que aportaba más valor estableciendo rutas de trabajo en distintos ámbitos: formación, comunicación, transformación y acompañamiento de personas y equipos. Y ajustamos todo ello a la organización. “El proceso de cambio no es inmediato y requiere ir a una velocidad que el contexto sea capaz de asumir, para lo cual necesitábamos de una alta resiliencia”, explicó Patricia.
Como equipo, durante este largo camino, llevamos a cabo diversas iniciativas con el objetivo de compartir experiencias (comunidad de prácticas), mantener el contacto personal a pesar de la situación creada por el coronavirus (máquina de café virtual) y ayudar a la gestión de emociones (sesiones de supervisión colectiva).
Y de esto versó la participación de Telefónica en el Festival Agile Trends, que reunió a diferentes compañías para compartir experiencias y aprendizajes agile. Mi compañero en la Oficina agile Francisco Javier Rosado López, en su intervención “Cinco claves para implementar con éxito objetivos y resultados en equipos de alto rendimiento” pasó revista a lo que funciona y lo que no, desde su experiencia con treinta equipos de alto rendimiento.
Begoña Enciso López, líder de la disciplina Scrum de Telefónica España, con su ponencia “Los primeros pasos en el escalado agile. Mejores prácticas al lanzar un programa en Telefónica” dio respuesta a preguntas clave como cuándo comenzar a escalar agile en una organización y cómo llevarlo a cabo.
En definitiva, llevamos un importante trayecto recorrido pero el camino no termina aquí. Tenemos grandes retos por delante que afrontamos ya desde la experiencia vivida.
Imagen: Miguel González Page
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