En un post reciente escribía sobre los “superpoderes” de los managers en el nuevo entorno laboral híbrido. Y, tras el debate, estas cinco se revelaban como las principales habilidades de liderazgo: facilitación digital, comunicación, trabajo en equipo remoto, coaching de equipos y empatía
He querido darle una nueva vuelta de tuerca y plantear la necesidad de los mandos intermedios en las organizaciones. ¿Hacen falta realmente?, ¿para qué sirven?
La importancia de los mandos intermedios
Puede que instintivamente nuestro subconsciente se aferre al dicho “sin jefes se vive mejor”. Pero nada más lejos de la realidad, según Xavier Marcet, (presidente de la consultora Lead to Change). Sostiene que los mandos intermedios son una pieza fundamental para que las empresas puedan crecer por dentro (lo cual se refleja por fuera).
Pero, antes de debatir acerca de cuál sería la nueva hoja de ruta para los mandos intermedios, reflexionemos acerca de la situación actual en algunas organizaciones.
La necesidad de aportar valor frente a las teorías del trenecito o la cama elástica
La cultura empresarial sigue girando en torno a la jerarquía. Todos hemos escuchado en conversaciones de pasillo comentarios del tipo: “mi único propósito en la empresa es hacer feliz a mi jefe”. En entornos altamente jerarquizados la información corporativa fluye muy lentamente y se tergiversa a medida que se transmite. Es como un “trenecito”: un pasajero en el vagón de primera le dice algo al del vagón de segunda, el de segunda se lo cuenta a otro del siguiente vagón y así sucesivamente hasta llegar al de cola (y de forma similar en sentido opuesto).
Además, “por el tren diariamente iban y venían los mensajeros, los correveidiles, los buscones” (Oficio de Difuntos, Arturo Úslar Pietri, Venezuela 1976).
También lo podemos visualizar como si de una cama elástica se tratase. Los directivos, como atletas, saltan sobre ella cada vez más alto para tratar de alcanzar los objetivos empresariales. Los colaboradores y clientes estarían debajo, ajenos a la ilusión y energía de los directivos. Y la tela elástica se compondría de mandos intermedios, que monopolizan y difuminan el trasiego de información entre directivos y colaboradores. Por eso las compañías ya no pueden permitirse capas que no aporten valor a los que tienen más abajo, a aquellos que se encuentran más cerca del cliente.
Nueva hoja de ruta para los mandos intermedios
Afortunadamente, cada vez más los mandos intermedios están dispuestos a asumir responsabilidades y a acercarse al cliente, que es la base del crecimiento para una organización. Según Xavier Marcet en su artículo, lo que marca la diferencia es que los mandos intermedios quieran asumir mayor responsabilidad directiva. Las claves son:
–Difusión de la cultura empresarial. La cultura empresarial es el alma de la empresa. Los jefes deben ser abanderados y evangelizadores de ella. Y, aún más importante en los nuevos entornos laborales híbridos, el jefe debe actuar como el pegamento o nexo entre el colaborador, que a menudo trabaja desde casa, y la empresa.
–Fomento de la innovación. La innovación es lo que confiere ventaja competitiva a las organizaciones. Supone una combinación de conocimiento y empatía y esta debe imperar en el día a día de los mandos intermedios con clientes y colaboradores.
Jefes con “actitud customer centric“
–Orientación al cliente. A veces parece que se rehúyen los problemas y las posiciones de back-office resultan más cómodas. Pero la empresa se debe a sus clientes y esto impacta en todos sus empleados, sea cual sea el papel de uno en la organización.
Cuenta la historia que en 1963, en una de visita a la NASA, el presidente Kennedy se encontró con un empleado del servicio de limpieza y le preguntó qué estaba haciendo hasta tan tarde: “Sr. presidente – contestó- estoy ayudando a poner al primer hombre en la Luna”.
Y los jefes, por descontado., deben permanecer en contacto directo con los clientes y anticiparse a sus necesidades y problemas. Todo mando intermedio debe adoptar una actitud customer centric. Es preciso invertir la pirámide organizacional para que se oriente al cliente.
Directores de orquesta del talento de su equipo
– Asunción de riesgos. Quien no sale -o, como dice Yoriento, “amplía”- su zona de confort no progresa. Los jefes deben ser participativos, exponerse, tomar decisiones importantes en momentos difíciles. Por su parte, la empresa debe premiar esta actitud, en lugar de castigar el error. Quien no se arriesga no se equivoca; el fallo debe formar parte del proceso de aprendizaje.
–Desarrollo del talento. Los mandos intermedios, como si fuesen directores de orquesta, deben centrarse en el macromanagement y, así, dejar a los colaboradores el espacio suficiente para que tomen sus propias decisiones. El éxito del jefe depende del éxito de su equipo, de su habilidad para desarrollar el talento.
A menudo los directivos de las organizaciones viven con sus agendas al límite y corren de un lado a otro como “pollos sin cabeza”. Si no delegan más en los mandos intermedios – de ahí la importancia de su capacitación y habilidades blandas- las empresas no crecen por dentro. Entonces se estancan y tampoco alcanzan sus objetivos.
Imagen: Sabela Moscoso
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