Desde este blog ya le hemos pedido a los Reyes Magos que terminen con la "reunionitis" y con la "eReunionitis" pero aquí estamos un 5 de enero más con el mismo deseo, que ya es necesidad urgente.
Tranquiliza saber que, según una encuesta reciente de McKinsey, el 80 por ciento de los ejecutivos está pensando en revisar “la dinámica” de las reuniones y la frecuencia con la que se celebran. Y es que, lejos de hacer las cosas mejor tras la pandemia, en la nueva realidad híbrida, si bien las sesiones virtuales son más cortas que las presenciales, también son más numerosas. Conviven, además, con otros canales de comunicación: teléfono, chat, correo eléctrónico, webinars, etc. Así, tras una maratoniana jornada laboral, tenemos la impresión de que la mayoría de las reuniones han sido infructuosas, no hemos alcanzado el objetivo deseado, ni siquiera hemos avanzado y estamos agotados.
Tan es así que, para mitigar esa fatiga, a finales del año pasado un compañero ya escribía de las “Capacidades de bienestar en las herramientas de colaboración frente a la sobrecarga digital". Ahora Microsoft ha incorporado los clásicos juegos del buscaminas y el solitario a la aplicación Teams. Se trata de una nueva forma de relajarse, familiarizarse con el uso de este tipo de herramientas colaborativas y fomentar la colaboración empresarial mediante la “gamificación”. Gracias al modo “espectador”, cualquiera pueda seguir el juego e interactuar con los participantes, lo que permite fortalecer lazos entre compañeros.
Según un estudio de la Universidad Brigham Young, los equipos que jugaron juntos en videojuegos fueron un 20 por ciento más productivos que los que participaron en las clásicas actividades de team-building .
Toca revisar la dinámica de estos encuentros
En cualquier caso, la tecnología puede ser un medio que ayude a alcanzar el objetivo de colaborar de forma más eficiente pero para tener éxito debemos reformular los pilares mismos de la colaboración empresarial.
Algunas iniciativas en marcha: más conciliación, productividad e innovación
Algunas empresas ya están en ello. Es el caso del "Work life choice challenge" de Microsoft Japón, una iniciativa con la que ha conseguido aumentar la productividad empresarial un 40 por ciento, mediante la implementación de la semana laboral de cuatro días, gracias a la reducción del tiempo que los empleados pasan reunidos.
De forma similar, la empresa Shopify ha aplicado la política del “miércoles sin reuniones” (No meeting wednesdays), día en que los empleados se centran en la innovación.
En Telefónica, Chema Alonso (Chief Digital Officer de la compañía) pide a sus equipos que, “por favor, no haya reuniones antes de las 10 de mañana ni después de las cinco de la tarde y tampoco los viernes” .
Tipos de reuniones según McKinsey
Pero ¿cuál es el día a día de nuestra jornada laboral?, ¿en qué tipo de reuniones participamos habitualmente? McKinsey las clasifica en tres grupos y propone un “manual de uso” para que la colaboración empresarial sea más efectiva:
1-Reuniones para intercambio de información
Se trata de interacciones de carácter unidireccional o bidireccionales, si incluyen la posibilidad de realizar preguntas (por ejemplo, webinars). En ellas es habitual tener que repetir lo mismo en diferentes encuentros, lo que resulta frustrante. La consultora apunta que las reuniones no parecen el canal más adecuado para este fin. El número de encuentros diarios se podría reducir si la información se difundiese de otra forma, como a través de canales del tipo wiki (término hawaiano que significa rápido), podcast, etc.
Sentido común para reducir su número y duración
A tal efecto, Netflix ha rediseñado sus protocolos internos para mantener reuniones. Estas no pueden exceder los 30 minutos de duración y aquellas que tengan como único objeto la comunicación unidireccional de información deben reemplazarse por otra fórmula. En las reuniones con intercambio bidireccional los participantes deberán recibir la información con anterioridad a la sesión para poder analizarla, con el objetivo de reducir el número de preguntas y respuestas durante las mismas. De esta forma, Netflix ha sido capaz de reducir el número de reuniones un 65 por ciento y el 85 por ciento de sus empleados está a favor de esta nueva forma de trabajar.
Chema Alonso en Telefónica pide a sus equipos que sean responsables a la hora de convocar una reunión. Y que piensen “si esa reunión no se puede sustituir por una llamada de teléfono, una visita a la mesa de trabajo de la persona en cuestión o un correo electrónico cortito”.
2-Reuniones para coordinación e innovación
Este apartado engloba esas sesiones periódicas de un área o departamento y las interacciones destinadas a la creatividad (por ejemplo, diseño y desarrollo de nuevos productos o servicios). Si bien las reuniones de seguimiento no plantean un gran desafío, en las sesiones que tienen como objetivo la innovación cuesta potenciar la productividad. La burocracia y el micromanagement suelen ser el principal lastre. Para tener éxito, el jefe debe confiar en sus colaboradores y dejarlos hacer su trabajo. Lejos de decirles lo que tienen que hacer, su misión es ejercer de coach del equipo, proporcionarle las herramientas y el apoyo necesario para que este tipo de sesiones sea realmente fructífera.
3-Reuniones para la toma de decisiones
Se refiere a esas interacciones que incluyen la toma de decisiones complejas (por ejemplo, el lanzamiento de un nuevo producto o servicio) y a las reuniones periódicas que forman parte del negocio (reuniones semanales de seguimiento comercial). Normalmente este tipo de encuentros suele ser infructuoso porque no se alcanza el objetivo deseado, es decir, no se toman decisiones en ellos. El problema es que la cultura empresarial provoca que este tipo de reuniones sea políticamente correctas, como si de una “balsa de aceite” se tratase.
Además, los papeles sobre quién tiene derecho de voto y de veto o a quién le corresponde tomar las decisiones no están claros. McKinsey propone la implementación de un sistema de asignación de roles a modo de matriz RACI. para las reuniones Este es un extendido modelo de gestión de proyectos que define quien detenta la figura de responsable, aprobador, consultado e informado.
Lejos de añadir más “leña al fuego” a la burocracia de los procesos empresariales, parece evidente que en las reuniones no todos los asistentes deben tener derecho de voto y veto. Se deben definir los roles individuales antes de cada reunión y además no tiene por qué coincidir necesariamente quién debe tomar la decisión con el participante de mayor grado jerárquico.
¿Hacia "la gran reunión"?
En definitiva, además de confiar en los Reyes Magos, debemos revisar los pilares de la colaboración empresarial. La tecnología es solo el medio que nos permite colaborar de forma más eficiente. Las interacciones focalizadas y de alta calidad pueden ayudar a mejorar la productividad y la innovación dentro de las organizaciones.
Según Chema Alonso, “las metodologías de trabajo ágil existen desde hace ya mucho y la gestión de una organización no tiene que depender masivamente de las reuniones. Estas son un mal endémico para muchas empresas y organizaciones que piensan que por el hecho de tener una agenda llena de reuniones están trabajando mucho. Trabajar no es reunirse. Una reunión es una herramienta, no el fin”.
Como leía en un artículo reciente, “la cultura de la reunión se nos ha ido de las manos… La última gran distopía es que en el futuro todo el trabajo será una gran reunión en la cual no haya ya ninguna clase de productividad, donde se decida continuamente qué se va a hacer, pero nunca se haga nada, donde por cada ejecutor haya cien reunientes.”
Por eso, si no sois esenciales, la reunión seguirá siendo exitosa (o incluso más) sin vuestra presencia. ¿Por qué no probáis este nuevo año a ver qué pasa?
Imagen: jacinta lluch valero
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