"Los empleados, primero. Si los cuidas, ellos cuidarán de tus clientes ". No lo digo yo, es Richard Branson.
El otro día tuve una experiencia nefasta en una pizzería, tanto por la comida como por el servicio recibido. Lejos de quejarme, sonreí y entablé una pequeña conversación con la persona que me atendía. No tardó, sin yo preguntar, en lamentarse de determinadas decisiones tomadas por el dueño del establecimiento.
Un empleado insatisfecho, sea por el motivo que sea, genera clientes descontentos. Está directamente relacionado, no falla. Yo a ese restaurante no volveré.
La correlación funciona también en sentido inverso. Un empleado contento será alguien comprometido e implicado con sus clientes. Jack Welch, ex CEO de General Electric, afirmaba que "solo hay tres indicadores clave: el compromiso de los empleados, la satisfacción del cliente y el flujo de caja". Y, en ese mismo orden de importancia, según Simon Sinek, "empleados satisfechos garantizan clientes contentos y estos, accionistas felices".
El líder, el principal facilitador de la experiencia de empleado
Lo cierto es que las empresas son cada vez más conscientes de la importancia de mejorar la experiencia de empleado. Indiscutiblemente se trata de un predictor fundamental de la creación de valor y de la rentabilidad en las organizaciones. Por ello se afanan por entender cuáles son las claves que determinan la involucración de un empleado.
Jesus Alcoba en su libro "Cómo construir la experiencia de empleado", de LID editorial afirma que, al contrario de lo que solemos pensar, es el líder el principal facilitador de la experiencia de empleado, no Recursos humanos.
El papel de los jefes en la experiencia de empleado es fundamental. A los líderes o jefes se debe gran parte del sentimiento de afección o desafección por la empresa y por el trabajo que se realiza. La experiencia de dos empleados de una misma organización con la misma cultura, el mismo propósito e idéntico salario puede ser muy diferente en función de la persona que vea cuando mira hacia arriba.
El día a día y los detalles
La relación con un jefe es diaria e impacta en cómo nos sentimos al empezar o terminar la jornada. Cuando al llegar a casa compartimos cómo nos ha ido el día, realmente estamos hablando de cómo nos ha tratado nuestro responsable, de su estilo de liderazgo. El día a día se construye con detalles y hay detalles simples que, tal vez por simples, no siempre se cuidan. Dar las gracias y sonreír puede ser suficiente para que un empleado se vaya a casa contento. De la misma manera, un correo o mensaje a deshora, que sea escueto o sin indicio de emoción alguna, puede generar malestar para el resto del día.
Una visión de las personas como fin y no como medio
Tener un buen líder, de los que irradian energía, emocionan, contagian optimismo, sinceridad, empatizan, inspiran y son capaces de alinear el trabajo con el talento natural de los empleados, marca la diferencia. Lamentablemente se trata de una especie difícil de encontrar, que en algunas empresas incluso está extinta.
Un buen líder pregunta y escucha. Y lo hace sin juzgar, sin ponerse a la defensiva, con humildad, sin querer tener razón. Con la única pretensión de conocer mejor al trabajador, a la persona y sus motivaciones para, así, poder construir. Porque de eso se trata: de construir. Las personas valoran ser escuchadas pero aún más que sus opiniones se conviertan en algo tangible.
Crecimiento profesional y progreso
Un buen líder se preocupa de que sus colaboradores sientan que progresan en su carrera. A todos nos gusta echar la vista atrás y enorgullecernos de lo conseguido. Hacer siempre lo mismo, repetir idénticos procesos y fórmulas es cómodo a corto plazo pero caro a largo. Un líder que busca ese tipo de estabilidad construye profesionales más parecidos a robots que a seres humanos, meros ejecutadores.
Debe evitar también la percepción de que todos los días son iguales y de que vivimos atrapados en el tiempo. Parte del trabajo de un buen líder es darle vueltas a la cabeza para proporcionar a su equipo retos desafiantes que generen cierta incomodidad. Son necesarias “agujetas mentales”, que no todo sea ejecución, sino también reflexión y aprendizaje, es preciso que los trabajadores sientan la necesidad de ser creativos porque todo esto los hará crecer.
Plantear retos y dar autonomía sin penalizar el fallo
Con frecuencia, por inercia, se asignan proyectos a personas que por su conocimiento tienen las herramientas necesarias para hacerlo bien. Cambiar el enfoque y atreverse a ofrecérselos a trabajadores que aún no están preparados para resolver dichos problemas pero son capaces de aceptar el desafío, fomenta una cultura de aprendizaje. El resultado serán empleados más con mayor sentimiento de realización y más completos.
Un buen líder prioriza la autonomía y el empoderamiento frente a una cultura controladora de micromanagement y burocracia improductiva.
Y aunque cumplir con las tareas asignadas es una muestra de disciplina sin la cual un equipo no puede funcionar, los equipos extraordinarios tienen personas que se atreven a tomar la iniciativa sin esperar instrucciones. Tener la opción de elegir otras rutas sin necesidad de ir por la que marca el GPS del líder y sin la amenaza del miedo a fallar es indispensable para crecer como profesionales.
En cambio, es común encontrarse con la incongruencia de líderes que alientan la toma de decisiones de sus equipos pero que en la práctica no los dejan hacer. Y no se trata de que puedan elegir el color con el que pintar la propuesta del responsable de turno. Consiste en realidad en no imponer ideas ni penalizar la valentía de salirse del camino. Incluso valorar la desobediencia respecto a alguna directriz. La clave está, en definitiva, en arriesgarse a que sean otros los que brillen.
Se necesitan lideres de hechos, no de discurso. Hacen falta esos que confían, que se aventuran, que son capaces de ver a las personas al otro lado del perímetro que marca la descripción de su puesto de trabajo, que anteponen la persona al proyecto y, especialmente, los que aplauden cuando alguien se atreve a salirse del camino.
Flexibilidad y conciliación, claves en la experiencia de empleado
Un buen líder es consciente de que la conciliación es obligatoria para alcanzar la plenitud laboral. Sin ese equilibrio es imposible hacer nada sostenible en el tiempo, nada que merezca la pena. Si el trabajo se adapta a nuestra vida somos más felices y una persona feliz no puede evitar ser mejor.
La flexibilidad se entiende principalmente de dos formas distintas: la posibilidad de trabajar a distancia y la de ajustar el horario a las preferencias de uno mismo. También disponer de cierta libertad de entrada y salida del trabajo facilita (mucho) la vida.
Todo ello con el objetivo de facilitar la conciliación laboral con la vida de cada uno.
El COVID-19 nos ha demostrado (a la fuerza) que trabajar a distancia es posible y beneficioso para los trabajadores, las empresas y hasta tiene ventajas para el planeta. Aunque es cierto que aún están los que se hacen los suecos y recorren el camino de vuelta.
Y es que cada persona es diferente, cada vida es distinta y, además, a lo largo de ella, pasamos por diversas etapas. En cualquier caso, la flexibilidad no es compatible con convocar una reunión a las 8:30 de la mañana y otra a las 18:00. Programar reuniones como si estuviéramos disparando una escopeta de feria , sin que ningún tiro tenga consecuencias perjudica la experiencia de empleado.
La flexibilidad también pasa por tener en cuenta aspectos que no se ven en las agendas, por no tener que comer en diez minutos, disponer de tiempo para hacer deporte o para llevar a los niños al colegio, tener espacio para la reflexión individual… Se trata de valorar más los resultados que la disponibilidad horaria.
Emoción e inspiración
Como dice Jesús Alcoba ,"Un líder gestiona posiblemente lo más complejo, sutil y humano: la emoción, lo que las personas sienten trabajando en la empresa, lo que les aporta, les conmueve, las atrae, las ilusiona y las compromete. Aunque no existen recetas, ser generoso con el reconocimiento, el feedback, la participación, el acompañamiento, la confianza, la flexibilidad, el conocimiento profundo de las personas y ser más humano que jefe nunca será un error."
La verdadera experiencia de empleado depende de nuestros managers. El salario es importante pero sin un buen jefe nunca se tendrá plenitud laboral. Las personas no quieren ser gestionadas, quieren ser lideradas por alguien que las inspire, no que las frene.
Imagen: tempranillocosellatardia
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