Cerca de Ámsterdam existe un suburbio residencial de viviendas unifamiliares, todas iguales, que se construyeron a la vez. Solo se diferencian en una cosa: en algunas de ellas instalaron el contador de electricidad en el sótano. En las demás el contador se encuentra en el vestíbulo principal.
Todos ellos funcionan con una ampolla de cristal con una ruedecilla metálica en el interior. Cuando la vivienda consume más electricidad, la ruedecilla gira más rápido y los kilovatios por hora se van generando en un dial.
Pasado un tiempo se detectó que algunas de las viviendas consumían un tercio menos de electricidad que las demás. No había una explicación. La electricidad costaba lo mismo para todos y las familias que vivían en aquellas casas eran similares.
Se descubrió que la diferencia radicaba en la ubicación del contador. Las familias que más consumían eran las que tenían el contador en el sótano, donde casi nunca lo veían. Las que consumían poco, en cambio, lo tenían en el vestíbulo principal. Podían ver al pasar por delante constantemente cómo la ruedecilla giraba y la factura de la luz iba aumentando.
El poder de visualizar las métricas
Visualizar un indicador de forma clara, sencilla, accesible y actualizada influye en nuestro comportamiento. No gastamos con la misma alegría cuando miramos la cuenta del banco todos los días que cuando lo hacemos una vez al mes. No resistimos la tentación de la comida basura con la misma disciplina si nos pesamos a diario que si lo hacemos mensualmente. Y, seguramente, no comeríamos tanto dulce (a los que nos gusta el dulce) si pudiéramos ver cómo nuestra azúcar en sangre sube con cada bocado.
Cuando la información es “el tesoro” solo de algunos
Tener cerca un indicador que nos recuerde el resultado de nuestras acciones impacta en ellas.
Visibilizar las métricas se convierte en una palanca para generar una acción de forma orgánica en una dirección. Sin embargo, por increíble que parezca, es algo que las organizaciones no suelen aprovechar. En el ámbito corporativo aún prevalece la mentalidad de no compartir información por razones de seguridad o poder. Así, las métricas quedan reservadas a los mandos y las áreas que las extraen. De forma muy puntual se comparten como una simple cuenta de resultados. Se asume, así, que solo interesan a los que les va el variable en ello, en lugar de utilizarlas como un termómetro para ajustar nuestras acciones. Los motivos son diversos y, a veces, desconocidos.
Ley de Goodhart
En época de rebajas los escaparates de las tiendas se llenan de mensajes con porcentajes de descuentos. Se trata de transmitir que cuanto más compremos, más nos ahorramos. Y, como dice mi mujer, "ahorro es progreso". Cada vez que compra algo lo justifica contándome la cantidad que ha ahorrado. Yo, en cambio, lo que veo es otro dato: la cantidad que ya no tenemos en el banco.
La ley de Goodhart establece que cuando se establece como objetivo una sola medida (por ejemplo, ahorro) deja de ser una buena medida.
Tomar decisiones en base a una sola métrica – ya sea ahorro, costes, ventas, tiempo o cualquier otra- es hacerlo solo con una parte de la información. Es como ir al supermercado y comprar únicamente productos con la etiqueta de "sin azúcares añadidos".
“Racionalidad limitada”
Un problema común es el de los silos aislados de información, cuando cada área cuenta solo con sus propios datos para sus necesidades concretas. Porque entonces solo ven su pieza del rompecabezas, nadie ve la imagen completa. No disponer de toda la información suele conducir a tomar decisiones que parecen racionales pero resultan equivocadas.
Imaginemos el siguiente caso en que para dar un servicio a un cliente se pone en marcha un proceso que pasa por diferentes departamentos. Para asegurar unos plazos óptimos se establecen unos tiempos máximos para cada una de las unidades intervinientes y se confía en que, si todas ellas los cumplen, el servicio se proveerá a tiempo.
La consecuencia es que cada departamento se centrará en cumplir sus tiempos, su parte del trato. Y cuando esto ocurre se pierde la visión sistémica del proceso entero y las decisiones que se toman se hacen en base a una parte de este. Serán las más óptimas para el propio departamento pero no las más satisfactorias para el cliente.
El economista del Banco Mundial, Herman Daly define todo esto como "pie invisible" y el ganador del premio Nobel de Economía Herbert Simon lo denomina "racionalidad limitada."
La racionalidad limitada significa que las personas toman decisiones bastantes racionales basándose en la información de la que disponen. Pero no disponen de toda la información, sobre todo en relación con lo que sucede en las partes más alejadas del sistema. Así, lo que podría parecer una elección racional hoy, podría tener menos sentido mañana cuando obtengamos más información.
Tres aspectos clave para reconfigurar el sistema
La solución se construye reconfigurando el sistema. El cambio se debe basar en mejorar la información y las restricciones que afectan a los actores específicos. Hay tres aspectos clave:
1-Visualización simple de la información y accesibilidad a ella
Cuando estamos “jugando” a nuestro deporte favorito podemos hacerlo de dos formas: con un marcador – ya sean puntos, goles o kilómetros- o sin contabilizar nada. Lo hacemos por placer, el resultado es lo de menos, ganar o perder no tiene mayores consecuencias. Sin embargo, cuando no contabilizamos nada ocurren dos cosas:
- La motivación e intensidad es menor si uno no sabe si va ganando o perdiendo.
- El interés decae antes: llega un momento en el que nos aburrimos y dejamos de jugar.
Como cuenta Chris McChesney en su libro Las cuatro disciplinas de la ejecución , "la gente juega diferente cuando lleva el marcador". Se produce una magia que es la misma que cuando un equipo de trabajo puede ver con datos y de forma simple “cómo va el partido”.
2-Objetivos sistémicos
Si el jugador está más interesado en la gloria personal que en la victoria como equipo puede que esto los conduzca a la derrota. Cuando los objetivos de un subsistema se imponen a los de la totalidad del conjunto se denomina suboptimización.
Para lograr un cambio hay que distanciarse de la información parcial que se observa desde una única posición concreta del sistema y obtener una visión de conjunto. Desde una perspectiva más amplia los flujos de información y los objetivos pueden reestructurarse para que las acciones independientes sumen para obtener los resultados que todo el mundo desea. Es correcto que un jugador quiera meter goles pero es el resultado del partido el que debe guiar sus acciones.
3-Corresponsabilidad de objetivos
Las mayores fricciones que se producen entre diferentes áreas de una misma empresa no se deben a que las personas tengan mala relación entre sí, sino al desalineamiento de sus objetivos, lo que provoca que cada uno reme en un sentido. Compartir y alinear objetivos provoca un cambio de comportamiento rápido y sencillo. Reduce de forma natural las fricciones y permite que el trabajo fluya.
Estos tres puntos no son la solución definitiva pero ayudan a reconfigurar el sistema, de forma que este favorezca comportamientos orgánicos en la dirección deseada: la satisfacción del cliente.
Imagen: Sherwood411
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