A menudo pensamos que los motivos por los que un cliente opta por la externalización en Tecnologías de la Información (TI) son eminentemente tácticos (ahorro en inversiones y reducción o flexibilidad de costes). Pero lo cierto es que las ventajas estratégicas de la externalización (agilidad para adaptarse a los cambios del entorno, mayor tiempo y recursos dedicados a su verdadera razón de ser o la alineación de las TI con los objetivos del negocio), aunque menos tangibles, son de mayor impacto a largo plazo. En definitiva, toda empresa debe concentrar sus esfuerzos en el core de su negocio, y la mejor forma de hacerlo es delegando las TI en un socio tecnológico que sepa ponerlas al servicio del negocio, alineadas con la estrategia.
Pero la externalización es un camino complejo y encontrar una receta eficaz que conduzca al éxito en todos los proyectos resulta difícil.
Dominar la tecnología no es un valor diferencial por sí mismo o, por lo menos, no es lo único que permitirá tener las mayores garantías posibles de que el proyecto salga bien. Disponer de un equipo especializado en proyectos de outsourcing, cuyo núcleo resida en los servicios cloud es un punto de partida imprescindible. Este equipo ha de abordar los proyectos desde un enfoque extremo a extremo, con el cliente como protagonista. Porque dominar la tecnología y gestionar con excelencia el equipo permite ofrecer el mejor servicio.
Nuestro día a día en grandes proyectos de outsourcing en Telefónica, nos ha permitido identificar una serie de reglas para reducir obstáculos en el proceso, e incrementar al máximo las probabilidades de éxito. Son lo que podríamos denominar “las siete reglas de oro”. Nos las ha demostrado la experiencia, que es la madre de todas las ciencias como dice el refrán y, además, las hemos visto reflejadas en las ponencias del IX Congreso itSMF (Information Technology Service Management Forum ) de este año.
- Conseguir el liderazgo del cliente, ya que la externalización es un proceso complejo en el que hay muchos actores implicados y normalmente surgen tensiones entre los grupos que se ven amenazados ante el cambio. El cliente debe ejercer el liderazgo desde una actitud de compromiso e implicación, abordar una gestión del cambio del modo de trabajo del personal afectado, e incluso llevar a cabo una reestructuración organizativa para facilitar este proceso y hacerlo más efectivo. Sin este liderazgo o patrocinio interno, que permita una fluida comunicación entre las distintas áreas implicadas del cliente y el socio, no es posible trazar un camino efectivo hacia la externalización.
- Y si el cliente es un patrocinador comprometido del proceso de externalización, nos facilitará un conocimiento detallado de su situación de partida. Cada fase cuenta pero, sin duda, un buen comienzo se garantiza con el máximo detalle de la infraestructura y situación inicial para poder definir la mejor solución posible y luego implementarla sin grandes cambios de alcance. En esta fase se debe prestar especial atención a los objetivos que se persiguen con la externalización. Tal y como comentaba al principio, no es lo mismo buscar sólo ahorros, que buscar además agilidad para atender picos de demanda, o necesidades del mercado objetivo. Si la solución de externalización no tiene en cuenta los objetivos ni la situación de partida, por más penalizaciones que se establezcan en el contrato, no se llegará a una situación win-win entre cliente y socio. Las penalizaciones no son en sí mismas un garante de la calidad del servicio, sino una “amenaza” que, de cumplirse, solo reflejará las pérdidas para el negocio del cliente.
- Como estos proyectos son de larga duración, hay que hacer contratos flexibles basados en un catálogo de servicios simple. Esto es fundamental para permitir una evolución acorde a las necesidades del cliente, ya que sus circunstancias van a cambiar con el tiempo, la evolución del negocio puede requerir más o menos infraestructuras o diferentes tecnologías, pero siempre va a tener una serie de necesidades de TI (almacenamiento, seguridad de la información, etc.). El catálogo definido debe favorecer una visión de costes predecibles para los servicios contratados y permitir que el cliente se olvide de la obsolescencia tecnológica, ya que será el partner tecnológico quien se encargue de prestar y actualizar los servicios requeridos en cada momento.
- Realizar una transición estructurada para garantizar una buena toma del servicio es un aspecto clave de toda externalización y, por eso, es objeto de algunas normativas, como la ISO 37500 (en fase de aprobación). La definición de un Plan de Transición con tareas, hitos y responsables, acuerdos de niveles de servicio (SLAs) de implantación progresiva y el traspaso de conocimiento son algunas de las pautas para un correcto desempeño de esta fase. Y en este punto es crítico asegurar la transferencia de conocimiento entre los proveedores que pueda tener el cliente y el nuevo socio. No hacerlo así puede generar costes adicionales no contemplados y pone en peligro el negocio, ya que hacerse cargo del servicio tal y como está desde el momento cero, que es lo que lo que se hace en esta fase, no es posible por arte de magia.
- También hay que asegurar el cumplimiento del plan de transformación, ya que de eso depende la consecución de las eficiencias económicas y de gestión. Seguir haciendo lo mismo de la misma manera nos conduce a los mismos resultados y, con la externalización, como decíamos, se buscan mejoras significativas tanto en el plano táctico como estratégico (ahorros, flexibilidad, seguridad,…). Pues bien, estas mejoras se consiguen mediante la transformación. Las desviaciones en la ejecución de este plan nos alejan de los objetivos y se traducen en costes, pérdida de oportunidades de negocio y tiempo, que ni el cliente ni el socio quieren.
- La propuesta de valor de la externalización se empieza a construir desde que comenzamos a conocer la situación de partida del cliente. Con la transición y la transformación consolidamos la relación entre cliente y socio. Y con un control económico continuado y compartido de forma transparente llegamos a establecer un vínculo de confianza, imprescindible para una relación exitosa en el tiempo para ambas partes. Asimismo, el control económico permitirá gestionar adecuadamente posibles desviaciones.
- Por último, la experiencia nos confirma que la implantación de un Modelo de Gobierno del proyecto es otro requisito. Este modelo debe orquestar la relación a lo largo de todas las fases de la oportunidad, ya que entre cliente y proveedor se establece una relación de socios que va a perdurar por un largo periodo de tiempo. Además, debe estar articulado sobre roles, y no sobre recursos, ya que esto le otorga flexibilidad y perdurabilidad. Al hablar de Modelo de Gobierno nos referimos a una estructura de gestión que maximiza el valor de los servicios TI y optimiza la toma de decisiones, a través de una estructura organizativa, procesos, un modelo operativo, así como comités entre cliente y socio.
Estas siete claves tienen como objetivo construir una relación con el cliente basada en la confianza, transparencia, proactividad y asesoramiento, que es en definitiva la base del éxito.
Imagen: Eurritimia
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