Cuando un candidato se aproxima a una oferta de trabajo solo por necesidad es probable que se termine moviendo a otro sitio que de verdad lo llene o le resulte atractivo. Y es ahí donde las organizaciones corren el riesgo de descapitalizarse de su principal activo: el talento.
Enamorar a un candidato va más allá de realizar una campaña de reclutamiento seductora. Se trata de que la relación fructifique por ambas partes. Los empleados deben disfrutar de la vivencia y poder mejorar sus habilidades y conocimientos. La organización, por su parte, al contar con profesionales comprometidos, con know how y experiencia, gozarán de una ventaja competitiva.
La tecnología al servicio del talento
En estos momentos la tecnología representa una valiosa palanca para facilitar esta relación exitosa en todo el ciclo del talento: reclutamiento y onboarding, employee journey, formación y evaluación del mismo. De ahí la transformación digital que deben acometer también los departamentos de Personas, Gestión del talento o, cada vez menos llamados, Recursos Humanos.
En el encuentro “Métodos innovadores para atraer y contratar talento”, organizado por Equipos&Talento, se expusieron los casos de diferentes compañías y cómo usan las distintas soluciones tecnológicas.
Automatización de las fuentes de información
Existen muchas fuentes y gran cantidad de información sobre los candidatos. Además, estos llegan a las ofertas a través de una gran diversidad de canales (portales de empleo, redes sociales, etc.). Big data permite procesar en tiempo y forma todo este volumen, variedad, y velocidad de datos. Se combina, además, con soluciones de RPA en bases de datos para poder automatizar los parámetros de búsqueda y facilitar la labor de los equipos de reclutamiento. Así lo hacen en GFT Techologies. “Para encontrar candidatos seniors hay que hacer búsquedas muy directas”, explicó Marta Miravent, responsable de Talent acquisitions de esta compañía durante el evento.
Personas que escuchan y seleccionan con ayuda de la tecnología
En el caso de Mapfre, su subdirectora de Talento, María Narváez, explicó cómo las videoentrevistas se han normalizado y representan una oportunidad de llegar a más talento y mostrar la empresa. Desde Mapfre han hecho, además, una campaña de comunicación para escuchar a los candidatos y mejorar la manera de llegar a ellos con información precisa y personalizada. Narváez destacó durante su intervención que, aunque “la tecnología nos ayuda a modelizar, la valoración debe realizarse por personas”.
El doble esfuerzo de Telefónica para atraer talento y desarrollar el interno
En el caso de Telefónica, Virginia Lozano, responsable de Selección, explicó que en esta compañía se ha realizado un gran esfuerzo tanto para atraer como para desarrollar el talento interno:
- “Para la atracción de talento se usan redes sociales profesionales, los foros en los que escriben los candidatos. Y se les trata como clientes, su experiencia es vital”, contó Lozano. Además de tener la gestión integrada de recursos y centralizar la inscripción para llevar al candidato a la web de Telefónica, se ofrece la posibilidad de una primera toma de contacto directa. Es importante que se sientan identificados e ilusionados desde el primer instante con la organización en la que van a trabajar.
- Por otro lado, la telco digital es muy consciente del valor de su “cantera” y ,con programas de reskilling y upskilling ayuda a evolucionar este talento interno para cubrir las nuevas necesidades de la empresa.
Skills Bank de Telefónica
La plataforma Skills Bank de Telefónica se basa en capacidades de big data e inteligencia artificial. Incorpora, así, funcionalidades para recomendar al empleado aquellos puestos que mejor encajan con su perfil (role matching). También ofrece oportunidades de aprendizaje personalizado (recommended learning). Todo ello con ayuda de un chatbot, para mejorar la experiencia durante el proceso.
Es un ejemplo de uso de la tecnología para hacer ofertas formativas, recomendaciones y proponer rutas hacia roles futuros a los empleados para mejorar su posicionamiento. Programas de este tipo también resultan atractivos para el nuevo talento.
Además, Telefónica ha evolucionado el modelo de autogestión y soporte para los empleados y, así, facilitarles la gestión alrededor de sus puestos de trabajo. La agilidad y la sencillez son intangibles que los empleados valoran en su experiencia.
Impacto de la pandemia en la gestión del talento
Durante el encuentro se abordó también el impacto del COVID-19, que no dejó otra opción que acelerar aún más la digitalización alrededor de los procesos de captación, fidelización y desarrollo del talento en las organizaciones e innovar en este sentido.
- Telefónica, por ejemplo, tuvo que adaptar los procesos de incorporación. El balance es que creció el índice de satisfacción por la atención personalizada y la posibilidad de incorporarse en remoto, de forma deslocalizada.
- Para Cristina de las Morenas, directora de RR. HH. en GSS, gracias a la tecnología, los equipos se han podido coordinar en remoto sin necesidad de desplazamientos y se han podido distribuir las cargas de forma rápida. Lo calificó como un aprendizaje del cual había que quedarse con los beneficios.
- En el caso de Seur explicaron que la digitalización debe ser sinónimo de inclusión. Pese a las circunstancias, se adaptaron para que algunos perfiles que no estaban familiarizados con soluciones digitales pudieran realizar sus entrevistas de trabajo a través del móvil. A través de un enlace el 99% pudo acceder a la videoentrevista, explicó Esperanza Núñez, responsable de Talento en Seur.
Todos los expertos coincidieron en que hay que estar atentos y evolucionar en aquellas herramientas que realmente resultan de utilidad, tanto para el desarrollo interno, como para atraer talento de fuera. Y también en que estas soluciones facilitan los procesos pero estos no se deben deshumanizar. Estamos hablando de personas buscando personas con las que trabajar y hacer mejores a las organizaciones.
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