Hace 70.000 años nuestros antepasados eran animales insignificantes. Su impacto no era mayor que el de otros, incluso menor que el de especies más fuertes como los neandertales. Sin embargo, hoy dominamos el mundo. ¿Cómo hemos llegado hasta aquí? ¿Cómo hemos evolucionado desde los simios que éramos a controlar el planeta?
El historiador israelí Yuval Noah Harari cuenta en su libro "Sapiens. De animales a dioses" que la verdadera diferencia entre los humanos y el resto de los animales no está en el plano individual, sino en el colectivo. Somos los únicos que podemos cooperar flexiblemente y en masa.
La colaboración ágil también juega un papel clave en las grandes empresas.
La capacidad humana de cooperar en masa de manera flexible
Las hormigas y las abejas pueden trabajar juntas en gran número, pero de una forma muy rígida y solo con parientes cercanos. Los lobos, elefantes y chimpancés, en cambio, sí lo hacen de una forma más flexible, pero solo con un pequeño número de individuos que se conocen íntimamente. El único animal que puede combinar ambas habilidades a la vez es el ser humano.
Y a ello se deben todos los grandes logros de la humanidad: desde construir pirámides hasta viajar a la Luna. Nuestras mayores hazañas no se han basado en aptitudes individuales, sino en la capacidad de cooperar en masa de manera flexible. Una capacidad que, al igual que fue clave en el pasado, lo sigue siendo en el presente en la forma en que luchamos contra el COVID-19, y lo será en el futuro para superar desafíos como el cambio climático.
Esta capacidad es también la que nos ha permitido crear grandes organizaciones de éxito, en las que cooperan miles de trabajadores. Desde el que atiende al cliente para resolver una avería, hasta el responsable de marketing que coordina la estrategia de venta o el departamento de compras, que adquiere los productos y servicios necesarios para el buen funcionamiento de la empresa están coordinados.
Son empresas que, cuando aprovechan nuestra asombrosa capacidad de crear “redes de cooperación” para trabajar hacia objetivos comunes por encima del interés individual, pueden incluso -por qué no- cambiar el mundo.
El desafío de la colaboración en las grandes empresas
Doc Rivers, actual entrenador de los Philadelphia 76ers, de la NBA, siempre que entra en un vestuario, desde hace veintiún años, lanza la siguiente reflexión a sus jugadores: "Las decisiones que tome serán por el bien del equipo. Quizá no son buenas ni para vosotros ni para mí. Pero deben ser buenas para el equipo".
Y es que ahí está la verdadera complejidad de la colaboración. No siempre el teórico objetivo de cada jugador es lo mejor para el equipo.
El teórico objetivo de un delantero, por ejemplo, es meter goles. Pero si estamos en el último minuto del partido y su equipo va ganando por un solo gol, lo mejor para el grupo en ese momento será que el delantero defienda. ¿Os imagináis que no quisiera hacerlo porque, si no logra un gol más, no cobraría el bono?
Esto que vemos muy claro en deportes de equipo y nos parecería absurdo que no fuera así, en una organización de miles de trabajadores no siempre es tan obvio. Y es que, a veces, hacer muy bien el trabajo de uno puede no ir en algún momento en sintonía con el objetivo de la empresa.
La realidad es que nos encontramos a directores de diferentes departamentos con sus propios objetivos y presupuestos. Cuando las decisiones solo se toman de forma jerárquica, cuando el mantenimiento de silos se impone sobre el sentido común y cuando las funciones de las personas se fijan por la descripción de puesto tipo, que les permiten justificar la inacción fuera de sus límites, conseguir que más de mil personas remen en una misma dirección no es tarea fácil.
La agilidad, clave para la supervivencia
En un entorno cambiante e imprevisible como el actual lograr una colaboración ágil y flexible entre un gran número de personas se convierte en una cuestión crítica para empresas de gran tamaño. El pez gordo ha dejado de comerse al pequeño; ahora, más bien, el rápido se come al lento. Tenemos muchos ejemplos como el de WhatsApp, una empresa que con solo cincuenta empleados se hizo con el negocio de los mensajes de texto que dominaban las Telco.
Tres principios para conseguirlo
Es un problema de difícil solución y seguramente con un remedio diferente para cada empresa.
Es importante ser conscientes de ello, admitir que hay margen de mejora es el primer paso. Algunos puntos que nos ayudarán son los siguientes:
1-Objetivos compartidos y sistémicos
Dejar de pensar en el yo para pensar en el nosotros. Ganamos todos o perdemos todos.
En 2018, el Movistar Team de ciclismo acudió al Tour de Francia con tres de los mejores ciclistas del pelotón internacional: Valverde, Quintana y Landa. La estrategia fue que, en un inicio, todos aspirasen a ganarlo; luego la competición ya diría quién lo conseguiría. Ninguno de los tres ganó ese Tour, el mejor resultado fue el séptimo puesto de Landa. Por muy buenos que fueran individualmente eran tres corredores con tres objetivos diferentes y contrapuestos. Y eso, en un deporte de equipo como el ciclismo, al igual que en la empresa, no funciona.
2–Autonomía
Trabajar en un entorno complejo requiere que los equipos puedan tomar decisiones de forma ágil, sin depender de jerarquías y, a ser posible, con las mínimas dependencias externas. Pero ¡ojo! autonomía no significa que se pueda hacer lo que se quiera, hay unas limitaciones.
Un equipo autónomo es como un equipo de fútbol: hay una estrategia por parte del entrenador y unas reglas de juego, pero es el equipo el que decide cómo resolver los problemas. El entrenador no da ordenes, hace que el equipo funcione como tal: marca la dirección, motiva, ayuda al grupo a mejorar. Pero muchas veces nos encontramos jefes que simplemente ordenan: para el balón, pásalo, regatea, dispara. Eso que se ve ridículo en el futbol, ocurre con frecuencia en la empresa e impacta muy negativamente en la agilidad. A la segunda orden que dé el jefe, la competencia ya habrá metido gol. No hay que decir qué hacer, sino saber qué hay que conseguir.
3-Entrenador líder
Muchas veces llamamos equipo a un grupo de personas dentro de un mismo departamento. Pero es un equipo en el que cada persona lleva un proyecto diferente, independientes unos de otros.
En cambio, el concepto de equipo en agilidad tiene más que ver con un grupo de personas de distintos departamentos de la organización cuya acción coordinada es imprescindible para dar respuesta al cliente. Para conseguir esa colaboración coordinada en la que prime el objetivo del equipo sobre los individuales se hace necesaria la figura de alguien que trabaje para que todas las piezas engranen cada vez mejor.
La historia nos ha enseñado que por encima del músculo está nuestra capacidad de colaboración. Reaprendamos a cooperar flexiblemente y en masa. De lo contrario, nuestra extinción (como gran empresa) podría ser cuestión de tiempo.
Imagen: Luigi Mengato
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