Vivo Brasil
Uno de los mayores casos de éxito en el mundo de proyectos en producción para la gestión de la cadena de suministro, tanto por volumen como por impacto en negocio.
Caso de Éxito
Vivo Brasil
Ficha técnica
Sector
Tecnologías
Partners
Telefónica Tech IOT & BD, TGT e IBM
Contexto
Una de las cadenas de suministro más críticas es la de los Terminales Casa Cliente. La necesidad de tener el material adecuado, en el sitio adecuado en el momento justo es clave para el negocio. Cualquier disrupción en esta cadena de suministro podría llevar a pérdida de clientes y por tanto de ingresos.
Además de ser una operación crítica para el negocio, es una de las que más volumen de producto mueve por lo que es fundamental que sea eficiente desde un punto de vista de costes ya que se compran anualmente en el grupo Telefónica unos 16 millones de equipos seriados, a más de 10 fabricantes, y se distribuyen a más de 100 empresas de campo para las que trabajan más de 14 mil técnicos.
Objetivos y retos
Lead Times de compra elevados
Ya antes de la actual crisis de chipsets, el tiempo desde que se expedía una orden de compra hasta que el material llegaba hasta los almacenes de Telefónica estaba entre los 9 y los 12 meses. El problema fundamental era la escasez y por lo tanto los altos lead time de algunos de los componentes de esos equipos. Con tiempos de provisión tan elevados, era necesario tener niveles de seguridad en los stocks muy elevados y era casi imposible darle al negocio la flexibilidad que necesitaba ante un potencial aumento de ventas
Falta de visibilidad, trazabilidad y control en campo
Una vez se enviaba el equipamiento a las empresas colaboradoras se perdía visibilidad de quién tenía en cada momento cada equipo y qué se estaba haciendo con él. Eso llevaba a varias ineficiencias:
- Pérdidas: Se estimaba que entre un 4% y 6% del material nuevo enviado a campo se perdía, bien por negligencia, bien por fraude. Ese porcentaje subía en el proceso de vuelta hasta un 30%-40%
- Mal uso de material: Se sabía que se estaba utilizando de forma incorrecta material en las actuaciones en campo lo que conllevaba tanto mal servicio a nuestros clientes como coste innecesario.
- Sobrestock de material: Ante la falta de visibilidad, y para evitar riesgos de rotura, se solía trabajar con niveles de stock de seguridad muy altos
- Falta de trazabilidad: Al perder visibilidad, se perdía también la vida del equipo haciendo complicados el cobro de garantías.
Resultados
Transformación de los procesos de la cadena de suministro
Para enfrentar estos dos desafíos Telefónica lanzó un programa de transformación con dos pilares claros:
- Transformación de los procesos de la cadena de suministro con el foco en aumentar la colaboración y transparencia con terceros
- La compartición de información ágil y transparente.
Es por ello que se decidió desplegar una plataforma e2e de Supply Chain basada en BlockChain sobre la que automatizar el proceso completo, independientemente de dónde estuviera o quién tuviera el material.
Principales KPIs obtenidos
Los principales resultados obtenidos gracias a la implantación de la plataforma son:
- Reducción de los tiempos de aprovisionamiento de 9-12 meses a 3 meses
- Reducción de 4.2 p.p. en pérdidas de material nuevo y 10p.p. en material de vuelta
- Mejora de un 25% de stock en campo
- Aumento de la activación contable de material del 60% al 98% (crítico en Brasil) gracias a la digitalización del proceso
El proyecto ha sido instrumental en el éxito de Telefónica en la gestión de la crisis de los semiconductores evitando roturas y pérdida de ventas
El Valor de Telefónica Empresas
El valor de TGT en el desarrollo de esta plataforma ha sido clave. En primer lugar realizó un análisis de las tecnologías que se iban a utilizar y llegó a la conclusión de que las tecnologías Blockchain ofrecían un encaje perfecto para las necesidades del proyecto. Después investigaron las plataformas existentes en el mercado y al no encontrar ninguna que cumpliera con los requisitos, decidió construir una plataforma ad-hoc para el grupo que pudiera desplegar en diferentes geografías y diferentes productos.
Esa plataforma respondía a unos principios de diseño básicos:
- Romper con los silos de información. La información no debía ser de una empresa sino del grupo de empresas involucradas y cada empresa debía ser capaz de trabajar directamente con esa información.
- Nadie debía ser capaz de cambiar o eliminar información ya registrada en la plataforma.
- El proceso que introdujera información debía estar completamente automatizado para evitar en lo posible la introducción de datos erróneos.
- Un fabricante podía ver su producto a lo largo de la cadena, pero no el del competidor.
- La plataforma no debía sustituir los sistemas de ningún participante, sino trabajar con ellos de manera integrada.
- La plataforma debía ser escalable e incorporar nuevos participantes de una manera rápida y sencilla.
