El “70 por ciento de los procesos de transformación digital fracasan” porque “el arte de transformar, inherente al ser humano, genera primero un nuevo mundo digital al que después debemos adaptarnos. Y en él se producen nuevos modelos de relación marcados por indicadores muy diferentes a los hasta entonces contemplados”.
Lo cuenta en el libro ”Transformación digital para directivos”, de LID Editorial, Alejandro de Zunzunegui, consultor con mucha experiencia en procesos de gestión del cambio y cuya trayectoria avala el premio como Mejor Chief Digital Officer de Europa de 2019.
Queda lejos de ser una publicación comercial que cante, de forma acrítica, las bondades de las tecnologías digitales y llame a la acción para transformarse urgentemente como si de una (“alocada”) carrera se tratara. El objetivo declarado del autor es aportar una “visión crítica y constructiva” para las grandes organizaciones. Para ello, analiza los errores comunes, destaca las claves del éxito aprendidas a lo largo de su carrera y propone soluciones a los problemas que surgen en el camino.
Del Antropoceno al Virtuceno: la transformación digital como cambio de era
En ”Transformación digital para directivos” Zunzunegui sostiene que esta no es un mero proceso de cambio tecnológico o prácticas empresariales, sino la primera ola de un cambio de era. Estamos saliendo del Antropoceno (caracterizado por la capacidad del hombre para transformar su entorno) y entrando en el Virtuceno (donde habitamos un planeta que no es físico: está hecho de unos y ceros).
Ya ocurrió con la máquina de vapor
Para entender sus efectos podemos remitirnos al anterior cambio de era, cuando, en 1769, James Watt patentó y dio a conocer al mundo la máquina de vapor. El posterior desarrollo del motor de combustión interna, la electricidad y las telecomunicaciones modelaron el mundo moderno hasta la actualidad.
Las empresas del siglo XVIII funcionaban con las reglas de la economía preindustrial. El transporte y las comunicaciones eran lentos y costosos. Había pocas grandes empresas. La mayoría del tejido empresarial estaba formado por pequeñas compañías locales que abastecían de productos primarios y artesanales a sus comunidades. La fabricación estaba basada en mano de obra, un recurso no escalable, lo que hacía muy costosa la producción industrial. Unas pocas grandes casas comerciales traían productos muy caros de ultramar. La población se repartía en pequeños pueblos por todos los territorios nacionales y las grandes capitales eran las pequeñas ciudades de hoy.
El desarrollo de la máquina de vapor y los inventos subsiguientes cambiaron esas reglas. El abaratamiento del transporte y las comunicaciones redujeron los precios de los productos importados. De repente, los consumidores tuvieron acceso a bienes de mejor calidad producidos a grandes distancias y empezaron a preferirlos a los que fabricaban sus proveedores locales. La población empezó a mudarse del campo a la ciudad, que crecieron con el desarrollo del transporte urbano.
Pero esa transformación industrial no fue tan evidente para los empresarios contemporáneos. Muchas de aquellas pequeñas empresas locales no pudieron adaptarse y quebraron o se vendieron. Los que pudieron sobrevivir encontraron factores de diferenciación o se consolidaron en conglomerados de mayor tamaño que ya podían gestionarse a distancia, gracias al desarrollo de las comunicaciones.
Pues bien, algo parecido ocurre con la revolución digital. Cuando el CERN dio a conocer al mundo el estándar WWW, que permitió la expansión de Internet (antes una red restringida a uso militar y científico), era difícil estimar el enorme impacto que tendría en las sociedades. Hoy, unos 35 años después, estamos empezando a conocer sus efectos. Probablemente necesitemos otros 30 años para terminar de definir con precisión el paradigma económico-social de los próximos siglos.
Una brújula para la revolución digital
¿Cuáles son entonces esas nuevas reglas que definen la “ola” de la transformación digital? ¿Es posible anticiparlas y orientar correctamente el proceso de cambio? Esta es una de las grandes aportaciones del libro de Zunzunegui, que, dejando de lado muchos clichés y mitos, proporciona una “brújula”.
Y no perder el norte consiste en entender que “la transformación digital es el proceso de adaptación de la organización a las nuevas necesidades del usuario en el ecosistema digital”.
Un cambio en el modelo de relación con el cliente
Es el usuario/consumidor el que ha cambiado “en el ecosistema digital” (RR.SS,, metaverso, etc). y las empresas tienen que adaptarse. No al revés. Es la misma idea que Juan Antonio Marco sostiene en “Logística 5.0”: es el consumidor millennial el que provoca el cambio en la cadena de abastecimiento cuando busca una gratificación inmediata (“lo quiero y lo quiero ya”).
Zunzunegui añade: “El cambio en el modelo de relación no es opcional porque es algo que el nuevo usuario ha decidido”.
La experiencia de usuario como meta
Por eso, la única meta es mejorar la experiencia de clientes y usuarios. Todos los demás beneficios de la transformación son consecuencia de este. (“Cualquier desviación es fruto de la avaricia del hombre y nada tiene que ver con lo digital”).
Tres claves para una verdadera transformación
Bien, ya conocemos el final del camino. Pero ¿qué debe hacer un directivo para concretar ese proceso de transformación? Zunzunegui aboga por tres elementos: trabajar la capacidad de adaptación (agilidad), la adopción de una nueva cultura y los cambios organizativos.
En ese sentido, el autor considera útiles las ventajas de aplicar metodologías ágiles y herramientas de Human Centered Design, como Lean Startup Canvas o Persona Definition/Discovery pero también destruye algunos mitos. “No valen las falsas apariencias, que en las compañías los mismos de siempre se vistan de digitales o ‘falsos millennials’ y diseñen y ejecuten un proceso de transformación que empieza y acaba en el mismo sitio, es decir, en ninguno… Donde manda el usuario no hay comités, sino validaciones. El modelo de aprobaciones cambia absolutamente. No se puede seguir trabajando bajo el mismo modelo organizacional, eso es creerse una propia mentira. ”
En ”Transformación digital para directivos” Zunzunegui apunta, además, que esos tres factores- trabajar la capacidad de adaptación (agilidad), la adopción de una nueva cultura y los cambios organizativos- deben aplicarse al mismo tiempo.
“…Si no modificamos los patrones organizativos que hemos mantenido hasta el momento no saldrá bien. No es fácil de hacer, toca mucho a mucha gente. Pero no podemos enfrentarnos al reto transformacional desde estructuras monolíticas, sólidas, siloformes, en las que las cajas mandan y las jerarquías imponen su criterio.”
Principios básicos para el diseño de los nuevos procesos
Una vez sentadas las bases de la transformación, Zunzunegui propone una serie de principios básicos para el diseño de los nuevos procesos:
- Generación de valor para el usuario
- Entrega temprana de ese valor
- Validación constante del usuario final
- Plena autonomía y responsabilidad de los equipos
- Medición del progreso y desarrollo a través de los datos, no de las opiniones o mandatos
Principales barreras a la transformación digital
Finalmente, Zunzunegui explica en ”Transformación digital para directivos”, a partir de su experiencia, cuáles son las principales barreras en este camino y las mejores maneras de superarlas.
- La primera es, curiosamente, la PMO (Project Management Office), que en muchas organizaciones tiene delegada la función de impulsar la transformación. Termina mutando en otra estructura burocrática que absorbe los recursos de la organización y tiende a eternizarse. La solución que el autor propone es “matar la PMO” e implementar un modelo de gestión por proyectos en ágil gobernado en ágil.
- La segunda barrera son los propios directivos, a los que compara con el colesterol (managerial cholesterol). No es que esté en contra de su función, que reconoce como “colesterol bueno” y necesario, pero sí en contra de los cuadros inmovilistas. Señala con el dedod a los que demoran la toma de decisiones y generan inflexibilidad, rigidez, burocracia y una ejecución de tareas sin valor para el usuario. “No ha de haber sitio para quien no quiera estar. La paradoja se da, en todo caso, porque quien tendría que decidir que no estuviera quien no quiera estar tampoco debería estar.” Y la barrera se extiende un poco por efecto del miedo, “una falta de seguridad impropia de un primer ejecutivo a la hora de afrontar asuntos relacionados con la tecnología”.
- La tercera barrera son los nuevos silos digitales, es decir, la perpetuación en la organización de los promotores o provocadores del cambio. Estos deben tener un horizonte temporal y disolverse como una “pastilla efervescente” en la organización para evitar que “quien vino a romper silos y destruir barreras se pueda acabar convirtiéndose en un silo más e intenta proteger su territorio de los ataques de quienes pretenden seguir con el proceso”.
Errores comunes y recomendaciones
La última parte del libro incluye una recopilación de errores comunes y recomendaciones útiles para encarar distintos aspectos del proceso de transformación. Uno puede estar de acuerdo o no con algunos de ellos, es materia opinable. Personalmente destacaría la propuesta que hace de incorporar equipos humanos a los servicios digitales para aportar una cuota de inteligencia emocional y de mayor proximidad al usuario. Se trata de evitar caer en la cacharritis (otra enfermedad común), que convierte a “los consumidores en meros conejillos de indias de los nuevos genios de la tecnología”.
En definitiva, ”Transformación digital para directivos” se trata de una guia muy personal e imprescindible para entender la transformación digital en una organización , que hace pensar sobre la forma de transitar por este proceso con mayores probabilidades de éxito.
Imagen: Seth
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