Como herencia del pasado, durante muchas décadas se continuó creyendo que la mejor estructura para organizar el trabajo era separar a las personas según sus habilidades funcionales. La idea era agrupar a los especialistas de un mismo asunto en vez de tener equipos multidisciplinares.
Así, se creaban departamentos en los que colaboradores con un solo tipo de destreza se desarrollaban única y exclusivamente en ese tema.
Pero hoy la realidad es bien distinta. Se ha demostrado que las estructuras tradicionales son altamente ineficientes y generan dificultades de todo tipo, como un exceso de dependencia externa, alta cantidad de pasos entre un equipo y otro, problemas de comunicación y tiempos muertos. Nadie tiene la visión sistémica de todo y son los productos y servicios complejos los que más se resienten. Al final el cliente es el gran damnificado.
Hacer tareas vs aportar valor
Lo cierto es que cuando las reglas del juego siguen siendo las mismas -verticalidad, departamentos estancos, entornos competitivos, sistemas de control y equipos funcionales- no puede esperarse que las personas se comporten de manera diferente.
Y es que, aunque a los equipos funcionales se les denomine equipos, la realidad es que son un grupo de personas en el que cada una suele colaborar en un proyecto distinto e independiente.
En cambio, cuando se habla de equipo en agile, la filosofía es un grupo de personas cuya acción coordinada es imprescindible para dar respuesta al cliente de forma autónoma. No es fácil pero esa agilidad se consigue con el engranaje de las distintas piezas por encima de silos, tiempos muertos, burocracia, falta de comunicación y fricciones por objetivos contrapuestos.
Otro tipo de talento
Un equipo ágil entiende que el trabajo de hoy requiere otro tipo de talento para cumplir con tareas cada vez más complejas. Trabajar es aportar valor, no estar o hacer. Y, para aportar valor, hace falta conocimiento, determinación por seguir aprendiendo, empatía, creatividad, imaginación, pensamiento crítico, capacidad de adaptación, inteligencia social, dotes comunicativas, transversalidad y también visión del flujo completo. Si no, simplemente seremos "hacedores de tareas".
Por ello, en lugar de organizar a las personas por conocimiento funcional, la estructura debería diseñarse a partir de los servicios y productos. Así es como nacen los equipos multidisciplinares. Equipos que poseen todo el conocimiento necesario -extremo a extremo- para entregar valor al cliente final.
Agilidad no solo de fachada, también de puertas para adentro
Aunque invierten constantemente energía y dinero para conseguir agilidad, la mayoría de las empresas no consiguen cambiar nada. El problema es que se esfuerzan en cambiar la cultura de la empresa de arriba abajo con las mismas estructuras, organigramas, reglas del juego y sin que cambie el reparto de poder.
Intentar transformar la cultura de esta manera es realmente difícil porque supone el sobreesfuerzo de cara a la galería y de puertas para dentro se traduce en trabajar como siempre.
Tres enemigos de una visión sistémica
Estas son algunas de las cosas que ocurren y dificultan la adaptación de los equipos al flujo de trabajo y que entreguen valor al cliente final extremo a extremo :
Sin foco: malabaristas de proyectos
Se dice que trabajar en dos proyectos en paralelo ocasiona un 20% de pérdida de tiempo por cambio de contexto y si se hace en cinco a la vez, la pérdida es del 80%. Pero la realidad es que es imposible trabajar en un solo proyecto porque las dependencias externas son numerosas. Dependemos de que un tercero nos envíe un documento, de que otro departamento continúe lo que hemos empezado o, simplemente, de encontrar un hueco común en la "agenda de presidente" de la que presumimos.
Hay tantas dependencias que, entre parada y parada, el sentido común nos hace ir avanzando con otros temas. Para ello nos convertimos en malabaristas de proyectos. Y pasamos los días con muchos de ellos en movimiento y solo uno en la mano durante muy poco tiempo antes de continuar con el siguiente. Tratamos de mantener el equilibrio para “no romper nada” y nos creemos los más productivos por estar ocupados en todo momento.
La consecuencia es que se disparan las tareas pendientes, a medio hacer, el time to market y la pérdida de tiempo por cambio de contexto entre un proyecto y otro. Todo ello bajo un paraguas de mediocridad constante.
Aceptamos, sin pensar, la realidad de lidiar con innumerables contextos al mismo tiempo, con tal de que no haya ociosidad. Es algo que tiene sentido cuando hablamos de una fábrica o una línea de producción pero no tanto cuando es necesario analizar, reflexionar y crear.
Conclusión: mientras no se adapten los equipos al flujo de trabajo, todos seguiremos muy ocupados, sin foco y perdiendo tiempo de manera invisible.
Falta de motivación y autonomía
Uno de los aspectos que más motiva a las personas es ver que su trabajo tiene un impacto real en la vida de otras. Sin embargo, el propósito en equipos funcionales, por mucho que tratemos de adornarlo, es menos inspirador. Aunque uno sea un entusiasta, tener objetivos distantes del negocio y de la realidad de los clientes finales, emociona más bien poco.
Por otro lado, la autonomía está de moda. Pero aunque todos los líderes dicen que se la dan a sus equipos pocos lo hacen realmente. Y es que dar autonomía no es compatible con uniformidad, predictibilidad, ni con equipos "hacedores de tareas".
La autonomía es contraria a la rigidez y la burocracia, origina nuevas formas de hacer las cosas. Equivale a heterogeneidad e imprevisibilidad. Requiere libertad, experimentación y cierto desorden. No es hacer las cosas como indica el manual, ni seguir un guion.
Por todo eso es lo primero que se sacrifica en equipos funcionales, en aras de la productividad a corto plazo y la estabilidad, que es por lo que se los mide. En este tipo de equipos se deja poco espacio para la creatividad y la toma decisiones. Sus integrantes son, más bien, números, piezas mecánicas de un proceso de producción.
La autonomía, en cambio, es autenticidad, imaginación, soltura, emoción, arriesgarse a corto plazo para invertir a largo. Lleva al crecimiento y la capacidad de impactar pero no todo el mundo está dispuesto a aceptar esta forma de trabajo característica de los equipos que controlan el flujo extremo a extremo.
Trabajo por tareas en vez de por objetivos y resultados clave
La tradicional gestión por objetivos, en cascada y ligada al bonus ya no funciona. Si una empresa quiere ser ágil es preciso que utilice OKR.
Los OKR permiten crear objetivos y resultados claves para los equipos. Son útiles para entregar valor, más que tareas. Por eso son para equipos multidisciplinares con visión sistémica, más que con estructuras tradicionales.
En ese tipo de estructuras se puede tener la sensación de que suponen una carga administrativa más que una ayuda para conseguir las metas. El problema es que la mayoría de los equipos están organizados funcionalmente y son "hacedores de tareas". No tienen el conocimiento ni la capacidad necesaria para entregar valor al cliente final extremo a extremo. Tienen un exceso de dependencia, con alta cantidad de pasos entre uno y otro. Son equipos reactivos, a los que les llegan tareas y las hace sin saber muy bien por qué, en lugar de trabajar con foco, alineamiento y agilidad.
Por supuesto, todo es más complejo de cómo lo simplifico en este texto. Pero, sin duda, con equipos multidisciplinares es más fácil poner foco, estar motivado, tener autonomía y beneficiarse de las bondades de los OKR.
Imagen: Gabriel Rojas Hruska
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