“Digitalizar una organización no es un camino de rosas”
Los imparables avances tecnológicos han obligado a todas las empresas a evolucionar, digitalizando su producción. En el proceso, la asesoría de Carlos Rabazo y su equipo de Telefónica se antoja fundamental. En esta entrevista nos explica los pormenores de su trabajo y los beneficios de acometer esa transformación, así como los riesgos que supone para las compañías aferrarse a prácticas más tradicionales.
¿Cómo definirías tu trabajo?
Tiene mucho que ver con ayudar a las empresas a que sus negocios sean sostenibles en el tiempo a medio y largo plazo. Ayudamos a crear un tejido empresarial nacional sano y competitivo en un mercado cada vez más global.
Una empresa que no se digitalice, ¿está abocada a morir?
Si no aborda ese proceso de transformación está poniendo en riesgo su existencia. Hoy es una obligación, sin la menor duda. Básicamente porque los efectos de la digitalización de una compañía afectan de una manera tan dramática a sus KPIs [indicadores clave de rendimiento] y su competitividad, que de no abordarla, se convertirá en irrelevante frente a otras empresas del sector.
Cuando hablamos de “transformación digital”, ¿a qué nos referimos exactamente?
Se basa en tres grandes pasos:
- El primero es transformar la cultura de esa compañía, que no deja de ser un grupo de personas. Deben ser conscientes de la necesidad de transformarse, conocer los objetivos, saber qué van a conseguir en el camino…
- El siguiente paso es analizar sus estrategias de innovación, de canal, de marketing… Hay que someterlas a tratamientos disruptivos.
- Después se examinan sus procesos de negocio y los sistemas tecnológicos que les dan soporte. Ahí nos damos cuenta de que muchos de ellos son puramente manuales.
¿Algún proceso que te haya sorprendido que siga realizándose a mano?
La realidad es que muchas empresas y administraciones no son conscientes de las capacidades que ya de por sí tienen los sistemas y las aplicaciones actuales que se utilizan en el día a día. Un ejemplo muy claro es la información económica que aún se maneja en Excel, tanto como repositorio de datos como para intercambiar datos manualmente entre distintas aplicaciones (ERPs, Web, BI, etc.). Muchas veces, con sentarnos un par de horas con los empleados que manejan directamente la información, ya es suficiente para agilizarles los procesos sin necesidad de adquirir nuevos aplicativos.
Ayudáis a una empresa a cumplir sus sueños
En términos empresariales, la ayudamos a cumplir su plan estratégico. Y su sueño es el plan estratégico. Con lo cual, se podría decir que sí.
A la hora de acometer la transformación de una empresa, es necesario entenderla. ¿Cómo se consigue?
En cuanto conoces a las personas empiezas a entender la cultura de esa organización. Comienzas a ver que los procesos y sus estrategias son reflejo de esas personas. Es muy curioso. Luego profundizamos en las estrategias y los sistemas. Estos son una especie de mapa en el que vemos las cicatrices de todas las evoluciones de la organización.
Digitalizar una empresa ¿es un proceso que dura seis meses, cinco años…?
No se termina nunca. Cuando has abordado ese proceso de mejora, han aparecido nuevas tecnologías. No es un camino de rosas, quizá sí por las espinas; y entras en un proceso continuo.
¿Cualquier tipo de empresa puede digitalizarse?
Absoluta y totalmente.
Pero hay empresas que temen al cambio…
Ahí quiero romper una lanza contra el mito de la resistencia al cambio. Se estigmatiza como malo. Si una persona ha conseguido hacer su trabajo de manera eficiente, eso es bueno para la empresa. De repente le dicen que tienen que hacer las cosas de forma diferente. Sabe que va a entrar en un periodo de ineficiencia, con su consiguiente impacto en la compañía.
El problema no es tanto su reticencia, como el hecho de que nadie le ha explicado bien por qué es bueno el cambio. Es un problema de comunicación: hay que saber explicar por qué se produce el cambio y qué beneficios va a tener para ella y para la organización. No se puede obviar a las personas. Siempre hay que dar una razón que apele al aspecto emocional. Precisamente las personas más inteligentes son las más reacias al cambio.
¿Qué os diferencia de una consultora tecnológica?
Estas, cuando han vendido el proyecto, lo dejan en manos de personas de perfil junior. Las empresas nos dicen que perciben que el resultado de la consultoría es información que ya conocían, solo que organizada de una forma muy bonita.
En nuestro equipo, la gente ha estado en el barro: el resultado es muy terrenal. Por otro lado, si el cliente necesita hablar con el director general de recursos humanos de Telefónica para crear experiencias, o con los técnicos de SAP, los ponemos en contacto.
Las consultoras no suelen cuantificar los beneficios de KPI: nosotros aportamos al menos una aproximación. Exponemos a la empresa a una capacidad de información tecnológica a la que le resultaría complicado acceder. Telefónica mide nuestro éxito por los ingresos inducidos: si fruto de la consultoría, el cliente acaba contratando con Telefónica un producto de big data o de inteligencia artificial, podemos ponerle un precio muy competitivo y tan razonable que no ha habido cliente que nos haya pedido oferta que no la haya aceptado.
Llevas veinte años en Telefónica. ¿Cómo haces para mantener intacta la ilusión?
Un gigante como este lo bueno que tiene es que te permite moverte en diferentes departamentos. Considero que es bueno cambiar de funciones cada tres años, y esa ha sido mi situación. Es como si llevara veinte años en siete compañías.
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