Rindámonos a la evidencia: en la era de la inteligencia artificial y el imperio de Big Data, aún queda mucha tela por cortar en lo que a gestión del conocimiento se refiere. Y es que se trata de un proceso complejo que requiere buena tierra y mucho riego para germinar.
Lo cierto es que las empresas buscan su valor diferencial en una inteligencia corporativa directamente proporcional al talento de su plantilla y atraerlo es el gran desafío actual. Sin embargo, al margen de que seamos capaces de reclutar la mejor cantera, si no queremos tropezar dos veces en la misma piedra, es preciso rescatar las lecciones aprendidas de errores y aciertos pasados. Y desde luego, no podemos permitirnos el lujo de perder un tiempo precioso buceando por silos departamentales para encontrar una información que debería estar al alcance de la mano. Menos aún de no localizar en el momento preciso ese contenido concreto que necesitamos.
Pongo un ejemplo. Hace días quedé con una vieja amiga que trabaja en una empresa multinacional. Opera en un sector puntero, en el que la rotación de personal es una constante, a golpe de continuos cambios organizativos y proyectos desarrollados a ritmo frenético. Sin embargo, me confesó haber entrado en pánico recientemente cuando le habían comunicado su inminente traslado al puesto de un compañero prejubilado. Me sorprendió porque es una profesional con gran experiencia, difícilmente impresionable a estas alturas de su carrera y, desde luego, no es la primera vez en que debía cambiar de funciones. También debo aclarar que en su compañía se encuentran sobradamente implantadas distintas herramientas de colaboración, existen redes de expertos y, por supuesto, disponen de un sinfín de procedimientos y operativas. Sin embargo, en el caso concreto que me contaba, carecía de una simple agenda de contactos para temas críticos (los viejos gurús ya no trabajaban en la empresa) y solo disponía de una prolija documentación, completamente desactualizada, llena de lagunas y con algún que otro remiendo, por cortesía de los distintos colaboradores que en el pasado se habían hecho cargo del servicio.
Mi amiga parafraseó a Mafalda confesando que la cosa pintaba lo suficientemente mal como para tomársela a risa, por lo que pidió otra ronda para celebrar la oportunidad profesional de enfrentarse a un proceso de transferencia del desconocimiento en toda regla, según sus propias palabras. Aquella conversación me inquietó lo suficiente como para preguntar a otros amigos que trabajaban en empresas de similares características si conocían casos parecidos y constaté que la situación no era excepcional. Unos se quejaron de la inflación de información inútil que aqueja a sus organizaciones y otros del riesgo de inventar ruedas cuadradas, simplemente por no haber implicado en los procesos de transformación a los profesionales con mayor antigüedad, por miedo a que lastraran el proceso de cambio.
Pensando en los resultados de esta improvisada encuesta lo cierto es que la gestión del conocimiento, de la que tanto se habló hace años, nos ha dejado como herencia una potente infraestructura técnica que permite desarrollar el ecosistema propicio para capturar todo tipo de información. Pero eso no basta para garantizar algo tan simple como que la información necesaria llegue a tiempo y por el canal adecuado a quien la requiere. Y menos aún si lo que buscamos es fomentar el desarrollo de conocimiento con mayúscula, esto es, la interacción entre experiencia e información para encontrar nuevas soluciones a viejos problemas o reproducir triunfos pasados con fórmulas innovadoras.
La receta del éxito debe incluir otros ingredientes como una comunicación fluida entre los distintos perfiles involucrados en la cadena de producción. Se cuenta el caso de un famoso laboratorio farmacéutico que no entendía el fracaso en las ventas de una medicación infantil realmente innovadora. La razón era tan simple como su sabor. Un dato imposible de recabar sin la colaboración del equipo de ventas, que era quien tenía contacto con pediatras y cuidadores.
Y es que hay ocasiones en las que solo hace falta identificar la pregunta correcta y a la persona que puede tener la respuesta. Es algo que parece sencillo, pero dista de serlo en una empresa de cierta envergadura. La tecnología una vez más es facilitadora, pero no tiene la llave de la solución. Sin embargo, sí hay determinadas prácticas que nos alejan del camino:
- Considerar que la red social corporativa es el cauce adecuado para difundir mejores prácticas, sin que exista un repositorio único y accesible para todos. Cuando decaiga el hilo de conversación en el que se comparten, ese conocimiento quedará prácticamente ilocalizable.
- Habilitar un control de acceso tan celoso que solo por casualidad quien necesite una información concreta tenga noticia de su existencia.
- Finalizar un proyecto y reasignar el equipo antes de documentar mejores y peores prácticas o, en el extremo contrario, articular una metodología tan estricta que obligue a generar un volumen de entregables extremadamente costoso y condenado a su desactualización a corto plazo.
Solo son algunos ejemplos. Lo importante es recordar que la memoria corporativa necesita retener el “know-how” (saber cómo), pero sobre todo el “know-why” (saber por qué), mucho más inspirador si nuestro objetivo es innovar. Esto es especialmente crítico en modelos de trabajo que inyectan constantemente nueva savia en los equipos, de la mano de rotaciones o colaboraciones externas, más aún si se aspira a prevenir riesgos cuando se exigen respuestas ágiles.
En los tiempos que corren no podemos permitirnos el lujo de apoyarnos sobre un conocimiento tan líquido que se derrame antes de saciar nuestra sed. Debemos desaprender, pero antes tenemos que asegurarnos de conocer en profundidad lo que vamos a reinventar.
Imagen: qimono
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